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中小企业ERP系统的实施特点
作者:admin;更新时间:05-29 13:35

  核心提示: ERP是英文EntERPrise Resource Planning(企业资源计划)的简写。 是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。E...

    ERP是英文EntERPrise Resource Planning(企业资源计划)的简写。 是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身,成为现代企业的运行模式,反映时代对企业合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石。
  
    中小企业经过成长的初期,大部分企业已经有了稳定的产品、项目。进入成长期后,原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化,企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构。相比于中大型企业,中小企业的ERP实施有着明显的特点:

  目标柔韧

  IT项目最大的特点就是其需求规格不容易完整、确切表述。不像盖大楼,所有的东西部件事先都有确切的设计图纸,也不想机加工,螺钉、螺母的规格都有很好的约定和国家便准。事先有非常具体的设计,完工后又有非常好的验收标准,甲方乙方有共同的约定可遵循。而IT项目则不同,其目标的柔性很大,项目的范围不容易确定,用户所理解的ERP系统实施成功的标准和供应商所理解的标准往往有很大的出入。这是因为:

  第一,用户经常受到经验和专业能力的限制,很难确切地、完整地表达自己的需求,换句话说,客户往往不知道自己想要什么;

  第二,ERP项目实施过程本质上是一种服务过程,实施顾问给客户提供的是服务,而客户得到的则是一种体验,客户体验的感受成为对供应商实施顾问服务的一种客观评价,这个评价中掺杂着很大的感性成分和个性成分。比如说,关于产品易用性的评价,客户学会了、操作熟练了他可能就说好用,客户没学会,操作别扭他可能就说不好用。这个案例告诉我们,软件的易用性在很大程度上存在感性成分,扎实的培训客户能够有效地弥补软件设计上的易用性曲线。

  目标柔韧对所有项目管理者来讲都是很头疼的事情。所以,这类项目要实施成功,项目经理要更加注重除满足软件固有功能之外的影响客户评价的因素,这些因素有时候会起到决定性作用。一个不争的事实是:软件产品很难做到无懈可击,客户只要存心找茬,总是能找出来的,可见目标柔韧这个固有的特性本身是造成很多软件项目失败的原因。

  综合性强

  IT行业具有很强的渗透性和带动作用,是国民经济发展的带动力量,所以,国务院机构改革把信息产业部归并为工业与信息化部。信息化已逐步渗透到国民经济第一、第二、第三产业以及社会生活的各个领域,有效地推动了产业结构调整,促进了产业技术改造,提高了人们的生活水平,为产业发展和整个社会生活带来了革命性的变化。

  软件产品和信息技术都是为推动企业管理进步或者技术改进的工具,因此,这个工作必须和其所服务的对象紧密结合,脱离了具体业务的信息系统只能当作一种游戏。也就是说,信息技术项目需要的人才一般要有一定的行业背景,对项目经理和业务骨干的综合素质提出很高的要求,优秀的项目经理必须是既有计算机专业知识,又有行业知识的复合型人才。如果ERP项目经理对所服务企业的行业背景不甚了解、对企业商业模式的理解不够深刻,很难帮助企业提升管理水平的。

  跨组织性

  ERP项目组最大的特点是一般是由两个甚至更多的组织组成,项目组中既有供应商的实施顾问和项目经理,又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理,有时候还会有项目监理等第三方。这类项目中,项目经理是临时性的,团队成员是兼职参与项目的,如果没有项目的实施,所有的团队成员都有他们自己本职的工作,ERP项目实施的工作任务是凭空添加出来的,这就给项目组的协调和项目任务的落实带来一定困难。

  在跨组织项目组中,要顺利推进项目,严格的工作分工和责任指派、严肃的纪律保障和团队成员间的相互信任非常重要。

  过程不易监控

  ERP实施项目和传统的实施项目最大的不同是其中间结果的质量很难鉴定,而且中间结果和最终结果之间的联系不直接。譬如盖房子,从打地基起到盖完五层,人人都能看见和看懂它的进度,ERP项目实施则不同,比如调研阶段的结果就是一个几十页的Word文档,这些文档的优劣只有专家才能评价,所以软件开发和实施的过程只有具备专业知识的人才能够真正看懂,这就使得ERP实施项目的过程检视和过程评审有一定难度,因为外行是看不懂的,甚至客户方也是看不懂的。

  正因为ERP实施项目过程不易监控,过程管理就显得至关重要,稍有不慎,就会造成大量返工或工作遗漏,从而影响整个项目的进度、质量和投资。

  伴随着管理变革

  ERP实施项目失败率很高的另一个原因却在项目之外,那就是ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革,相当比例的失败项目,与其说是ERP项目实施的失败,还不如说是企业内部管理变革的失败。

  因为ERP本身是一个新的信息化管理手段,使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突,通常是很激烈的。有时甚至会涉及到企业内部高层权利的再分配,触动一部分人的既得利益。ERP项目实施顾问动辄有意无意就卷入到企业内部的这些矛盾中去。从这个意义上讲,ERP实施过程就是企业内部的管理模式变更过程。

  受文化影响大

  每个项目都是在一种或多种文化形式的背景下运行的,所以文化会影响ERP项目的实施成败。最为明显的例子,就看企业的执行力文化,企业良好的执行力会对ERP项目顺利实施起到推波助澜的作用,相反,在执行力不好的企业实施ERP,则是逆水行舟,举步维艰。有时候文化对项目成败的影响甚至可以是决定性的,在保守的企业文化笼罩下,中层干部和基层人员缺乏创新能力,几十年如一日的干同样的事情,从来没改变过,也从来没有怀疑过它的合理与否,更不打算优化现有的流程和制度,遇到这种情况,ERP要落地生根,阻力就会较大,失败的风险就会大一些。

 

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