当前，越来越多的企业热衷于ERP，但ERP究竟能够给企业带来什么，恐怕ERP实施的成果还不能很好的证明。

    从目前企业实施ERP的结果来看，众多的中国企业是失败的。其实ERP只是规范化管理的一种工具，从中国企业的实际情况来看，上ERP项目应该充分论证，一定要避免盲目跟风。

    ERP的诱惑

    关于ERP所能带来的巨大效益的论断对众多企业产生了难以抵御的诱惑。

    据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益:

    1.库存下降30%～50%。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。

    2.延期交货减少80%。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。

    3.采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。

    4.停工待料减少60%。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。

    5.制造成本降低12%。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。

    6.管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%。

    ERP的实施结果不能令人满意

    可是实施ERP的实际情况是如何呢?

    有人说“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”即“三分论”，还有一些人尖锐的指出“成功率还不到10%”，最直率的则是“零成功率”。

    在实施ERP的过程中效益成为企业最为关注的核心因素。其次，投入资金规模也是决定企业是否上ERP的关键。然后是行业的应用状况，如果行业应用比较成功，无论是迫于竞争的压力，还是从技术上，都会让企业容易接受。

    从上面的分析，我们可以看出部分企业实施ERP存在的跟风现象，行业应用的成功并不意味着风险系数的绝对降低，ERP的成功实施是多种因素协同整合的结果，企业适用的差异性是很大的。

    在ERP实施的过程中，很重要的一个环节就是要保持运营的稳定性，应用的过渡与磨合将直接影响到企业的总体运营，而关键就在于采用何种实施方式。由于市场机制的不同，众多的中国企业都不足以实施激进式的管理要求。而采用逐步实施的方案又使原来的方案变得面目全非，这也是ERP厂商与企业面临的共同尴尬。

    ERP应用为何失败

    ERP系统为什么会失败?有人说，因软件选择失败(占67%)，因管理协调不够而失败(占13%)，因实施步骤过急而失败(占9%)，因人才流失而失败(占8%)，因软件厂商服务支持不够而失败(占3%)。

    其实，以上的失败原因都是基于企业满足实施ERP基础条件这一假设的，但这恰恰是这个假设才是应用失败的最主要原因。

    从实施效果看:从80年代开始到现在，国内有千余家企业上了MRPⅡ/ERP，但真正能发挥作用的只占约10%，其他企业都陷入了MIS“泥潭”或IT“黑洞”;ERP实施成功的模块主要集中在财务和供应链上，生产管理等其他模块大多以失败告终。据不完全统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况:按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为管理基础比较好的外资企业。

    据中国企业信息化调查显示，近两年来，ERP(企业资源计划)概念被炒作得火热，ERP作为规模最大，与管理捆绑最紧密的信息系统，实施风险最大，其失败之多已让不少企业视之为“鸡肋”，甚至拒之门外。其实在企业信息化建设过程中不难发现这样的规律:系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高，其中最明显的例子就是ERP。

    ——ERP覆盖率:ERP实际开通的子公司数量 / ERP应该开通的子公司数量。ERP覆盖率平均约为36.51%。 企业反映造成ERP覆盖率不足原因有:1)企业认识不足;2)ERP的适用性与企业管理的吻合性;3)缺乏人才和相应人才管理机制;4)公司信息化建设投入时间短;5)资金不足，网络覆盖率低;6)正在开发完善中。

    ——ERP运行率:ERP实际运行的模块数量 / ERP应该运行的模块数量。ERP运行率平均约为31.08%。

    企业信息化建设与应用水平依然不高，还存在不少差距和问题:企业信息化建设资金投入力度依然不够;信息化人才特别是复合型人才匮乏;信息系统建设与应用水平仍然不高，系统集成和资源共享水平低;国内IT产业产品结构不合理、基础薄弱、技术水平低，不能满足企业信息化建设的需求。

    管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业是致命的。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。

    基础管理规范是ERP成功实施的前提

    成功实施ERP必须要进行基础管理规范化和数据规范化，这是中国企业的现实所要求的。ERP需要硬件的投资，这对于中小企业来讲是一项不小的投入，ERP还需要软件的投资，以及相关的培训，包括ERP基本理论、BPR基本理论、ERP软件的使用与维护、ERP项目实施方法、计算机知识、管理理论等诸多内容。这对基础管理薄弱的中国企业来说是一个巨大的挑战。换言之，大多数的中国企业需要的是基础管理的规范化，是要上一个“补习班”，而不是去实施ERP，上“提高班”。任何的管理思想都有一定的适用范围，不是放之四海而皆准的，企业需要的也不一定是最先进的管理思想，而是最适用的管理思想。客观的讲，中国的国有企业在基础管理规范方面曾经做的不错的，如国有企业的制度规范体系比较完备，但执行力度差，计算机应用的整体水平差，甚至部分管理人员连计算机都没有接触过，现在来看，国有企业的管理存在着很多问题，而民营、私企的规范性远远比不上国有企业，可想而之，中国企业的基础管理的现实决定了管理的现代化不能一蹴而就，而是要循序渐进，只有在夯实基础管理之后，才会为成功实施ERP创造良好的条件。

    目前中国企业在基础管理方面要做以下方面工作:

    面向客户:市场的激烈竞争要求企业必须以客户为中心;

    提高竞争能力:必须形成企业的核心竞争力;

    控制成本:降低成本总是提高企业竞争力的“利器”;

    流程的合理化:最优的业务流程有助于企业顺利运行。

    成本管理:应该最大限度地控制原材料、人工费、制造等费用的发生;

    人力资源:必须树立以人为本的企业观念，必须在企业内部建立高效的团队，建立学习型组织。