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ERP系统创新的本质就是要偏离常规
作者:admin;更新时间:05-30 11:44

  核心提示: 中国企业管理信息化的热潮,在市场、企业、软件供应商、政府、机构的共同努力下,已经逐步发展起来了,似乎一个'普及ERP'的运动即将兴起。同样是几年前,'ERP过时了'、ERP是'昨日黄花',...

    中国企业管理信息化的热潮,在市场、企业、软件供应商、政府、机构的共同努力下,已经逐步发展起来了,似乎一个"普及ERP"的运动即将兴起。同样是几年前,"ERP过时了"、ERP是"昨日黄花",要"终结ERP"的论调也是铺天盖地。然而遗憾的是几年来,ERP即没有过时,也没有象大家预期的那样在中国大地上普及,而是一阵热情过后的清醒。ERP市场进入一个调整期是一个不争的事实。
    为什么会出现这样一个尴尬的情况,原因是多方面的,"成功应用"是普及应用的基础,实施成功率低、实施难度大是制约普及最大问题。究其原因主要有三个方面:
    一、 管理软件能否满足企业管理及其原理的要求;
    二、 企业的管理基础能否达到计算机系统的基本要求;
    三、 服务商的经营模式、实施团队的知识结构和协调能力是否具备要求;

    一,管理软件能否满足企业管理及其原理的要求

    目前呈现给广大用户的ERP产品从MRP开始,四十多年来,除了管理的范围扩大外,应用架构并没有实质性的改变。由于中国市场经济的进程加速,现在各个生产行业都不约而同地认识到在产品差异化的同时,服务也需要差异化,差异化更能体现企业的竞争力。产品和服务的差异化摆在企业发展战略的首要位置。ERP软件作为一个工具,其应用架构也要能够满足企业这种追求差异化的要求。

    1 柔性化是企业信息化建设能够实施成功的有力保证
    在"动态竞争"环境下,企业义务处理的速度、反应要求很高,而且一定要按照企业的管理制度和业务流程进行控制和审批。我们在市场上或展览会上看到的绝大多数按传统模式发展、改进的ERP产品在实施过程中就出现了与企业现有管理模式的冲突。以销售业务流程为例,许多ERP产品提供的流程是:
    销售定单-->提货单 --> 出库单 --> 销售发票 --> 收款单
    这种销售流程对于正常的销售来讲是正确的。但是,如果一个企业一部分产品在市场上非常收欢迎,用户必须要先交预付款,而且要排队才能买到产品,这一部分产品的销售流程就不同于刚才提到的销售流程,它的销售流程为:
    预收款单-->提货单 --> 收款单 --> 销售发票 --> 出库单
    因此在"动态竞争"环境下,不同的企业,甚至一个企业在不同的产品、不同的时间下,制定的销售流程会有很大的差别。例如,畅销物品的销售流程、贵重物品的销售流程、需要记录客户信息的销售流程、紧急情况下的销售流程等等,而ERP系统作为一个产品,要满足如此复杂的销售流程是非常困难的。这就是企业管理流程的差异化。除了销售流程之外,其他管理方面的流程同样存在类似的问题。软件公司遇到这样的问题一般采取两种办法:一是派开发人员到实施现场改代码,来满足用户的使用要求。这样做的结果使实施成本大幅增加,实施周期延长,用户和软件公司的矛盾加大。二是用"管理咨询"的方式"规范"企业的业务流程,把企业的业务流程向软件可能提供的流程"靠拢"。软件公司这样做,其实施周期和实施成本可以降下来,但软件提供的流程是否真能满足企业的使用要求,尤其在"动态竞争"环境下的使用要求就很难讲,这些流程需要经常变化来满足企业的真实需要。所以这种方式决不是彻底解决问题的好办法,况且许多企业进行信息化实施时,也坚决反对这种做法。科学的方法是:利用"柔性化"功能,按照或者改动企业现行的管理制度和业务流程模式,经过整理设定在软件中,相当于将企业制度和业务流程暂时"固化"在软件中,在这些流程被执行时,对执行过程积累的数据进行效率分析和成本分析。利用分析结果,由企业做出对效率不高、成本较高的环节自行调整的运行机制,发挥企业的主动性,用软件构建的台阶,逐步从企业管理现状达到实现现代化管理的目标,规避实施风险。因此,它走的是"改革"而不是"革命"的路。

    2 柔性化是企业制度创新和业务流程重组实现的基础
    企业制度和业务流程是企业经营管理的"法律",能否完全、准确、迅速地按企业制度和业务流程做好每一项工作,直接影响到企业的核心竞争力。ERP系统可以帮助企业建立完善的各项管理制度和业务流程,并利用计算机网络将其"固化",并在执行过程中严格控制。但在企业的内、外部环境发生变化、企业的运行机制也要迅速地随之改变,包括机构组织机构的调整、岗位权限的调整、业务流程的改变、条件的重新设定等等。假设信息化建设在这个企业已经成功,面对这样的变化如何处理和解决。如果这个企业使用的ERP系统没有足够的"柔性",对企业制度及业务流程进行的调整只能请软件供应商来改动代码,换句话说就是,制度的创新和业务流程的重组不是靠代码保证而是靠"柔性设定"保证的。因此,ERP系统的"柔性化"是企业制度创新和业务流程重组的基础,是企业自学习、自分析、自改进、自提高的有力工具。

    3 企业建模平台+业务构件
    为了解决这一矛盾,一些软件公司提出了企业动态建模的思想。
    平台有两种做法。目前市场上炒作的平台,都属于软件开发平台。以前用3天开发的工作量,现在只用3小时,其中有许多摸板之类的东西,用来提高开发速度。但这不属于真正的平台。
    WORD才是真正的平台,它与软件技术一点关系也没有。小学生可以用来写作文,院士可以用来写论文,谁也不需要微软来支持。因为在WORD除了提供这个写字平台外,还有大量的、供写作的"构件",包括各种字库、符号库、图形库......,平台+构件,才是WORD真正做到写作者随心所欲写文章的根本原因。所以真正的用于企业信息化的管理工具,也应该是平台+构件的模式,整个模式与软件开发技术无关。平台是管理专家(不熟悉编程)独立建立企业管理模型,包括不同国家、不同行业、不同生产类型企业的管理流程的工具,而建立企业管理模型是要由软件公司提供的构件"组装"起来,就象写文章使用的各种字库、符号库、图形库中的个体(事先做好)一样,这些构件包括"单据库构件"、"数据传递构件库"、"查询功能构件库"、"业务处理构件库"、"特殊功能构件库"等等,这些构件可以分行业、分生产类型,或建一些个性化的构件。为了减少实施的工作量,可以事先搭建各种行业的管理模型供使用、参考和修改。各类构件要制定标准,有了标准,才能让其他开发商、或用户自己开发的构件参与装配。
    前一种软件开发平台提高的实施效率,而后一种平台+构件改变的是规则。

    企业动态建模的目的是让用户按自己熟悉的方式,根据其公司内部和外部环境的变化,以最快、和最为合理的方式建立公司的业务控制模型、功能模型和过程模型,或对它们进行相应调整,以期在无法预测和快速变化的市场竞争环境中求得生存和发展。

    在企业动态建模中,主要体现了两种思想:
    一是在构建企业的特定模型时,可以充分利用最好的实例知识和实践经验,整合在企业管理模型中;二是在企业业务动态变化时,其信息系统能够适应这种快速变化,表现在企业动态建模工具的使用上。
    但这种企业动态建模模式会不会保护企业管理中低效、浪费、遗漏等落后的一面呢?目前软件技术中"管理架构"、"构件"的应用已经比较普遍,可视化流程调整也已经实现,要避免保护企业管理中低效、浪费、遗漏等落后一面的关键在于:对被暂时固化在软件的流程在执行时,建立效率分析、质量分析和成本分析,利用分析结果,使企业对效率不高、质量低下、成本较高的环节(作业)进行调整,建立分析-自我调整的运行机制,发挥企业的主动性,用软件构建的台阶,逐步从企业管理现状达到实现现代化管理的目标,规避实施风险。


    柔性化解决了:
    企业信息化建设过程中的最大难点-快速实施问题;
    企业通过使用信息化的工具,达到自我学习、自我分析、自我改进、自我提高的持续改进。因此,柔性化是ERP系统创新的最重要的特性。
    另外对于软件公司来讲,柔性化设计解决了企业信息化建设过程中的最大难点-快速实施问题,提高应用软件行业在市场竞争中的核心竞争力。

    4 淡化BOM
    今天的ERP大家都有这样一个共识:ERP-MRPII-MRP-BOM,BOM-物料清单是支撑ERP系统运行的基础。对于BOM大家都知道,有什么工程BOM、工艺BOM、成本BOM,还有什么狭义BOM、广义BOM、扩展BOM等等很多很多的"BOM"。如果大家把所谓的"BOM"仅理解为产品结构,是可以接受的,但创造出什么"工艺BOM"等,真是不可原谅了,因为企业的生产一定是严格按工艺路线和工艺规程来组织管理的,从来就没有所谓的"工艺BOM"。工业化生产已经数百年,在没有计算机系统作为一个工具使用在企业之前,依靠图纸、工艺,也创造出通用、丰田这样的世界级企业。大家之所以认为生产系统难,是传统MRP对生产本原的误导。
    其实企业没有BOM,或者讲企业对与生产有关的数据不是这样管理的。产品结构、技术要求和材质归设计部门,工艺规程(包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等)、工艺路线归工艺部门,依此归口,这样才能彻底解决问题。为什么有那么多的BOM,就是因为这样组织制造数据的方法满足不了日益扩大的应用需求。从另外一个层面上来讲,ERP系统大家都知道,有销售管理、采购管理、成本管理等等,但是作为企业管理基础的基础――技术管理,ERP系统当中没有。技术管理包括了产品结构管理,工艺管理,标准化管理,质量标准的制定管理、计量管理、文档管理等等,这些问题恰恰在ERP系统中是一个被忽视的角落。所以由于BOM的混乱为实施成功带来了很多的问题。好在现在有PDM,PLM在技术管理方面做了一个补充。这就说明软件本身对实施成功也有一定的影响因素。
    为什么会产生这样的问题呢?
    六十年代中期,MRP诞生时,它在企业只是一个局部应用,不象今天企业管理软件要强调业务流程、强调控制、强调职责。当时的计算机处理能力非常弱,为了解决物料需求的计算,只需要把与之相关的制造数据集合在一起就行,也就是把产品结构、提前期(企业也没有提前期)、批量、采购信息集合在一起,便于当时计算能力很弱的计算机系统运算就可以,没有考虑过多。后来随着企业应用需求和应用领域的扩大,形成了销售、采购、成本、财务、供应链、客户关系等今天的应用。但BOM、MRP这部分没有原理和结构性的改动,一直沿用到今天。这也是按职能分工的企业在组织这部分数据时非常困难的原因之一。所以制造数据的组织和维护一定要结合目前企业职能的分工,象销售管理归销售部门、财务核算归财务部门一样,产品结构、技术要求和材质归设计部门管理,工艺规程(包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等)、工艺路线归工艺部门管理,这样才能彻底解决问题。
    因此,一些软件把基础数据按中国企业管理职能分为五大部分,即产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理和定额管理,分别对应企业的产品设计部门、工艺管理部门、设备动力部门、人事劳资部门和各种定额管理的职能部门。这样做的目的是把维护基础数据准确性与部门职责联系起来,用企业的制度这个"法"来确保数据的准确性,并与CAD、CAPP、PDM在企业的应用直接联系在一起。当产品结构发生变化或工艺路线出现调整时,这些部门在完成本职工作的同时,也对数据库中的数据及时进行了相应修改。

    二,企业的管理基础能否达到计算机系统的基本要求

    首先看企业,企业要想实施成功你必须要衡量这样两个问题,第一,企业是"人治"还是"法治",有没有完整的制度和规范的流程。实施ERP系统必定要牵扯到业务流程的调整,这种流程调整带来的方方面面的冲击,企业是否能够承受得了,因为ERP系统实施大家都知道,它实际上是一种权利的再分配。第二个问题,你企业管理的基础是否扎实,能否满足计算机系统对基础数据的运算要求。
    企业是"人治"还是"法治"
    企业生产调度会是企业管理存在的问题和矛盾表现最充分的场合。每一个企业几乎都有调度会制度。如果生产管理出现问题,还会有专题会、现场会等等。诸如此类的会议所讨论的基本上都是一些材料短缺、工序衔接、生产进度等问题,偶尔也有技术、检验、设备问题。参加会议的人有各调度部门、生产单位、供应部门、技术部门、质量部门、设备能源运行部门的负责人和相关人员。当调度会出现的问题可能涉及到本部门时,参加会议的人员就开始寻找各种理由为自己开脱。作为会议的主持人对责任划分的依据,往往是听辩解,听调度人员汇报,靠经验分析、协调、有时是不讲理地处理。完全依赖人工调度的管理方法违背了生产的规律,给生产过程和产品质量造成隐患:
    受个人能力和时间的限制,一个人的知识、经验、记忆力等都是有限的。仅仅依调度个人的经验只能管理部分急需的关键件,稍有疏忽,就会一漏漏一片。
    在多个产品、多个零部件、多种设备、多个加工工序的多车间协作的生产系统中,时间和顺序是错综复杂的,任何一个零件的加工时间和顺序的变化,都会影响一系列零部件的如期完工,最终影响整个产品的交货期。必须依靠工艺流程、依靠各工序间信息的充分沟通才能保证生产的有序进行。
    为什么会产生这种现象?我们看一个典型的制造企业的计划制定和执行方式:

    而实际执行计划时,不管装配的配套时间,先把所有的原材料投下去,调度人员拿着"缺件表"追缺件,象赶羊一样赶到机加车间。

    更严重的问题是,在多零件、多工序、跨车间的情况下,工序级的加工计划由车间自己编制,就造成车间与车间的计划不协调,如下面一组表格:

    由于白身和涂装是前后工序,涂装的生产顺序只能随白身的完工顺序而定。但其他部件(击弦机)的顺序就不一定了,只要不一致,就会造成:

    所有的加工车间都能按时完成总厂的计划,但在装配环节,只要有一个零件不配套,就无法装配。要解决这个问题,只有在装配的前环节储备大量的零部件。传统的MRP排产也无法解决如此跨车间计划协调的问题,所以生产系统实施成功很难。
    在企业市场竞争日益激烈的今天,企业内部的管理,包括供需链的管理越来越需要强调计划性,特别是要强调计划的准确性、及时性、可靠性和全面性。ERP系统不是以"财务为中心",也不是以"生产为中心",ERP其实就是一个工具、一个助手,但这个助手是有"灵魂"的,这个"灵魂"就是--计划。在确定目标后,计算机系统提前、自动地将与之相关的所有工作(包括加工工序、装配工序以及班组、车间、分厂的工序协同)规划出来,将做什么、做多少、什么时间、在哪儿做、谁先做、谁后做、为什么做这些内容,完整、精确、快速、全面、一次性地计算出来,使每一个相关单位和人员提前了解和按时做好规定应该完成的工作。下面我们看企业计划管理中的一个示意图:

    由多级计划改变为单级计划,通过计划达到企业内部的协同制造,确保总目标的实现。这才是ERP系统真正的价值所在。
    企业管理的基础是否扎实
    企业的基础管理薄弱很大程度上反映在基础数据的统一、准确、及时更改上。
    企业数据大致分两类:静态数据,如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等;动态数据,如计划要求,实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又可以分为两种,一种是基础数据,包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等,第二种是控制数据,包括各种消耗定额、技术指标、检验指标、有效期、储备定额等。下面是一个生产计划的示意图:

    生产计划的安排,就是从交货期开始,沿返工艺路线顺序(装配工艺、加工工艺),在企业作息时间坐标上,把部件--零件--工序依次展开,形成装配计划、加工计划、投料计划、采购计划,同时生成设备生产计划、刀夹量辅计划、外协外包计划、成本计划及资金需求计划。在计划形成的过程中大家可以看到,基础数据准确对计划编制的准确起着至关重要的作用。这些数据包括,材料消耗定额、加工工时定额、设备工时定额、刀夹量辅消耗定额、能源消耗定额、储备定额等等。其重要性还表现在领投料是否得到科学控制,企业采购活动是否准确和及时、生产准备是否充分以及外协外包的合作伙伴、供应商能否合理安排自己的计划等等。然而如此重要的控制数据,在目前中国企业管理中是相当薄弱的。以工时定额为例,产品总装要以装配工时决定部件的配套时间,部件装配要以工时决定零件的配套时间,零件加工要以加工工时决定工序间的衔接和设备的能力平衡,同时又是成本核算中直接人工计算的依据。对于产品结构复杂、零件加工工艺复杂的企业来说,工时定额的测定、整理、调整工作量是非常大的,靠企业的定额员用手工来做,是很难完成的。从五、六十年代开始,中国的企业就试图用各种各样的方法搞准这些基础数据,但遗憾的是,至今依然没能解决这个问题。

    大家都知道,如果在企业计算机系统中输进去的数据准确,产生的结果就很有价值,如果输进去的数据不准确,计算机系统就会数倍的产生错误,它所造成的损失是不可估量的。ERP系统实施时,企业反映问题最大的就是定额无法准确提供,因此也就成为ERP系统运行能否成功的关键问题。因为定额的准确直接牵扯到计划能否准确制定和执行,生产成本是否得到有效控制,采购是否准确和及时等等。然而如此重要的控制数据,在目前中国企业管理中是相当薄弱的。ERP系统实施时,企业反映问题最大的就是定额无法准确提供。因此现行定额与科学合理的定额之间存在差距。
    传统的ERP系统对这个问题的处理方式是企业必须提供准确的定额,否则,目标就达不到。在这个问题上,只有利用ERP智能化的工具才能保证基础数据的准确。ERP系统允许企业第一次输入的定额就按现行定额,在这样定额标准下,编制、下达计划,投领料。但在实际发生的环节,认认真真地进行记录,甚至为此建立相应的制度来保证。经过若干轮的生产循环,就会建立一组现行定额与实际发生的对比数据,并对其进行分析、调整,建立第二批定额标准。如此经过若干轮对定额的调整,定额就会变的科学合理。这些步骤相当于在现行定额与科学合理定额之间,搭建了若干"台阶",帮助企业在定额管理问题上实现科学管理。在企业数据上尤其是控制数据,许多都可以采用这样一种思路或方法来解决其准确性问题,如各种消耗定额、储备定额等。

    所以企业在规划自己的系统时要以我为主,要考虑自己企业的今天、明天,考虑行业的今天、明天。建议信息化建设分成三步:
    1,在企业战略定位的基础上优化业务流程和组织结构;
    2,数字化这些流程、制度和职责;
    3,选择和定制适合自己的软件产品和实施伙伴,并形成长期的合作关系

    三,服务商的经营模式、实施团队知识结构和协调能力是否具备要求

    ERP系统的成功实施
    关于ERP系统成功实施方面的文章有很多,这里只补充论述一些不同的观点。我们看ERP软件产品在应用中的增值过程:

    ERP产品从设计阶段就应该按这个价值链的顺序来考虑设计原则:
    易实施性
    易使用性
    先进的管理技术和计算机技术

    "易实施性"必须是首先要考虑的问题
    ERP产品是由实施人员通过培训,将其中的管理理念、管理技术、管理方法包含的知识转移给企业的使用者,某种意义上讲,实施人员是ERP产品的第一"用户"。如果产品不"易实施",实施周期就长、实施成本就高,软件公司就不可能盈利,始终会在行业公认的恶性循环中摆脱不出来。因此"易实施性"是应用软件行业改变经营模式,实现盈利的决定性因素。产品"易实施",要"易"到管理咨询公司、会计师事务所的顾问们,甚至企业自己的人员都能实施,当然要经过培训并取得认证资格。
    "易使用性"是成功的关键
    产品的"易使用性"非常重要,我们的程序人员往往不太重视这个问题。企业的程序使用者熟悉管理、熟悉业务,有他们通用的"语言",而我们产品的用户界面有时不很友好,经常有一些诸如"属性"、"类别"之类的词出现,造成理解上的问题。因此软件的用户界面,包括单据、表格的字段名称、排列要非常注意,从提高"人性化"的高度处理细节问题。
    "先进性"是提升企业竞争力的保证
    先进的管理技术体现软件的价值,企业通过软件实现管理的"柔性化"、"精细化"、"智能化"和"动态化",在管理实现自动化的基础上规避经营风险,提高企业核心竞争力。先进的计算机技术为我们的企业信息化构建了良好的平台,在这个平台上,以业务为基础,利用业务构件,实现管理咨询、信息资源规划、组织建模、管理建模,达到物流、资金流、信息流、工作流的统一定义和集成。
    实施团队的人员决不是刚从大学毕业、学会了编程,经过数天软件产品的培训,就要到企业给"老总"们上课、讲ERP的原理,讲ERP的实施。实施ERP的人员一定是"管理专家",他们的知识结构对实施成功来讲是一个非常重要的因素。这些"管理专家"首先对企业管理甚至是企业管理原理要有足够的认识。第二,他们要对实施软件的管理原理,管理机制有非常熟悉、清醒的了解。因为许多实施过程中出现的问题,不一定是软件问题,有可能需要从制度上加以解决。第三,这些"管理专家"的协调能力和组织能力在实施过程当中是否能够适应。这些都是实施团队在信息化建设当中至关重要的。具备这样知识结构的人员,才能分析企业存在的问题,哪些需要从管理体制、管理机制上解决,哪些需要借助ERP这个管理工具解决。因此,软件公司、实施团队、企业用户本身是实施ERP,提高实施成功率非常重要的环节,只有把这三个环节的问题解决好了,那么才能够提高ERP的实施成功率,才能使ERP进入"普及时代"。
    ERP产品的发展趋势已经非常明朗,就是平台+构件。企业管理建模平台+业务构件方式为企业和开发商提供了前所未有的软件生产率,业务建模直接从管理和业务出发,通过模型来驱动应用构架,简化和集成各类业务系统,从根本上提升软件的开发、发布和维护效率,真正实现企业信息化过程中的用户参与、专家参与、快速建模、快速应用、灵活调整,大幅度提升管理系统实施应用的成功率及投入产出比;同时改变软件公司的经营模式。"易实施、易使用、先进的企业管理技术和先进的计算机技术"越来越成为软件公司的努力目标。
    谁真正掌握了可由管理专家独立实施的软件构件化技术,谁才能掌握ERP(其实远不止ERP)市场的未来。

Tags:系统 创新 创新的 新的 本质 就是 就是要 是要 偏离 常规 

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