2011年7月8日，由e-works主办的“2011（第八届）中国制造业管理信息化大会” 在河南省郑州市成功召开。当天下午5点，主办方在不同会场分别召开了电子电器行业、机械装备行业、流程制造行业等三个企业信息化沙龙。

    在流程制造业企业信息化沙龙上，来自中国铝业公司山西分公司、林肯电气合力(郑州)焊材有限公司、河南四方达超硬材料股份有限公司、华丰重工机械有限公司等企业的嘉宾们，首先依次做自我介绍，并简要介绍了其企业信息化现状及未来趋势。随后，首钢矿业公司计控室副主任李文带来主题发言，详细介绍了该公司建设数字化矿山的历程。发言内容详见文章：《首钢矿业：五级架构建成数字化矿山》

图1 首钢矿业公司的数字化矿山整体框架图

    下面是主题发言结束后大家的讨论记录。

    嘉宾：首钢矿业每天能从ERP系统内提取生产日报，这个是怎么做到的？

    李主任：首钢矿业公司1959年建矿，是个老企业，矿场的装备水平不一定比得上民营企业。但我们的自动化水平是领先的。矿山工艺的地域跨越性很强，包括计量、质监在内的各种数据大多来源于矿山现场。

    有些企业说，ERP实施过程中一定要关注数据。我觉得，应该做到谁的数据谁管。比如说，烧结厂的产量是准还是不准，有没有问题？这是必须由烧结厂说了才算的。如果产量不准，那就必须要由一个专门的计量管理部门来确定。根据计量管理部门修改后的产量，烧结厂是不能再修改的。我们在保证每一笔数据准确之后，再把它录入到系统中来。

    有的人说，我有专门的数据录入员，可以保证数据的准确性。我不赞同这一点。因为不管数据录入员多么有责任心，他都可能看错。这种错误是没人再去检查的。我们首钢矿业的做法是，不管是采集还是录入数据，只要进入系统修改数据，你就必须要按照流程。矿山现场有人校对数据，然后要对班数据、日数据进行检查，检查完之后才上传到ERP系统。这样之后，结产报表的数字是多少就是多少。这种结果依赖于每笔数据都是准确的，依赖于“谁的数据谁负责”这种理念。

    嘉宾：整个工艺流程细分为121个核算工序，这样的核算量是很大的，怎么来界定各个工序？

    李主任：工序核算到什么系统，这个主要是由财务部门决定的。但在这个决定过程中，我们不能只问财务部门“要核算到什么程度”，而是要把财务、设备、物资等相关部门的人员集中在一起讨论。你的数据和业务要精细到什么程度，这些都要讨论清楚。

图2  2011（第八届）中国制造业管理信息化大会
流程制造行业信息化沙龙现场

    嘉宾：你刚才说每天都会有班报（班组生产报告），会不会有些数据滞后很大？数据是自动采集的，还是人工采集？

    李主任：我们的数据滞后一个半小时。数据采集是人工在做，也是去现场取样、化验。实际上，我们原来没这么快，两、三个小时都有，上了系统之后变成一个半小时。收获和销售是直接传到系统的，而班组的生产数据要全部出来之后才能传上去。比如说，早八点夜班结束，九点半有人核对数据，那么，我们大概在十点到十点半之间把数据传到系统里。

    嘉宾：要核算到班组，肯定要有大量的基础数据来支撑。有些矿山是不可计量的，你是怎么处理的？

    李主任：我们是按物资经营管理的。财务物资是一级管理，物资公司发量，一个发到成本中心，一个发到内部订单，发料发到相应的地方，班组是在厂房内部管理。

    嘉宾：传送皮带的现场有视频监控吗？

    李主任：没有。矿山现场的粉尘、振动、电磁干扰一系列问题比较多，的确需要技术手段来解决问题。你说的视频监控效率其实很低，不如实施一个测温报警系统，有温度异常就报警。皮带二十四小时烧一次，最长的一周烧一次，不要让掉料，减少皮带的撕裂和掉铁。前期需要把关键因素控制住。比如，皮带跑偏，要么是因为料下偏了，要么是因为现场安装的位置不合适。把这些解决掉之后，再进行各种检验，然后实现自动运行。这比人在现场拉开关要好用得多。

    嘉宾：为了信息化，公司大概投了多少钱？

    李主任：不好算。信息系统除了SIP系统，其他都是我们自己做的。因此，这一部分的花费就是人员工资。第二期项目大概是三千万，咨询是一千万，软件授权一千万，硬件是一千万。

    嘉宾：收益算过吗？

    李主任：这个效益不好算。这效益都是信息化的吗？肯定不能这么说。但是你说信息化不起作用吗？也不是。ERP帮助企业梳理采购周期、采购申请、订单收获的流程，系统需要一个获得业务认可的过程。可见，信息化的效益绝大部分还是管理效益。

    嘉宾：现在主数据管理得怎么样？

    李主任：我们的IT部门是不管数据的，谁要增加谁提出，然后到、经过相应的物资、财务、设备等部门的审批，再把数据增加进去。

    嘉宾：你们的数据能够达到多少？

    李主任：编码总条数大概是三万多条。矿山的特点一个是卖方市场。上了信息化之后把企业内部非增值的无效流程处理掉，同时重新确定了流程。有了系统之后，可以很明确感到是在按照流程走，这个就是管理效益。

      嘉宾：企业内有人专门开发这些信息系统？

    李主任：目前首钢矿业有一个开发中心，二十多个人，一个中心十多个人，负责这个系统的运行维护，因为业务上线之后业务不断在变更。另外，我们对外也有一些项目，目前内外部项目的比例大约是一半对一半。

    嘉宾：我们企业现在各个设备都是自动化控制，但都是单独的，没有和MES结合在一块。如果把自动化控制系统单独脱离出去，MES能不能搞下去？

    李主任：MES和ERP系统都是管理系统。ERP跟钱有关的，MES则是面向现场的生产质量和设备等等。理论上来说，数据采集最好不要用人工录入的方法。ERP不是人人用了都说好，管理者们会觉得好，但现场的工人不一定说好。因为，如果要把数据手工录入到系统中，这就会增加了他们的工作量。因此，从推行难度来讲，自动录入要比人工录入要好得多。

    嘉宾：如果是数据错误的话怎么办？

    李主任：如果计量专业部门确认数据确实是错的，计量部门会修改数据。如果认为没有问题了，计量部门就把数据上传到系统。数量准确性会受到业务的牵制，所以一定要先梳理业务。一定是从业务层面发现这个数据是有问题的，而不是直接从数据来审核。一定是整个业务关联起来去审核，而不是单独去审核。  

    嘉宾：贵公司的MES是自主研发的。自主研发有没有遇到比较困难的事情，都有哪些？

    李主任：MES的开发，三分技术，七分管理。公司一直在强调管理，这是个比较大的IT项目，在技术上确实碰到很多问题。当时是05、06年，第一个大的困难不在技术，而在业务——业务流程定不下来，反反复复。第二个难题在具体的技术问题上。从MES系统传数据的时候，需要IT技术来解决。整个系统的规则和架构难度都不小。

    嘉宾：现阶段很多人遇到的问题是，业务流程很难确定。即使确定下来业务流程，可能半年之后就变更了。这很令人头痛，不知道你们当时是怎么处理这个问题？

    李主任：你在做ERP项目的时候，企业是主体，项目是由你来做的。千万不要咨询公司说什么就是什么，软件公司说什么就是什么。整个ERP实施项目过程中，你要想办法推动业务人员的支持和配合，想清楚这个项目到底想干什么。

    主持人：做需求规划的时候，一开始我们会尽量多地搜集需求。然后，在做之前让业务们不尽量把无效需求剔除掉。那些剔除不掉的就是业务需求。它是个先增加后减少的过程。

    李主任：比如审批，以一个车间为例，车间主任审批生产计划，那么车间主任是否还要审批领料？这需要IT部门与物资、财务、设备等等管理部门坐在一起讨论。

    此外，IT人要了解业务，了解这个业务为什么这么做、为什么有的业务是两道审批。业务流程梳理地越充分，流程的变更就会越少。如果业务梳理不充分，那么业务部门一旦换人，就很可能让给你变更一次业务流程。所以，业务流程前期讨论得越充分，相关部门参与得越充分，流程的变更会就越少。

    主持人：大家做流程的时候一定要按业务做流程，不要按部门做流程。这样的话，以后不管业务放在哪个部门去了，项目能继续跟着流程走，至于谁管、哪个岗位管只需授权即可。如果是按部门做流程，这就不行了。

    李主任：IT人员还要有沟通能力，不能都指着一个项目经理去沟通协调。很多东西在日常工作中就可以沟通。你的态度应该是，我一定是要想办法满足业务人员的合理需求，为他提供支持。而不是说，这个实验难度大，我做不了。你说两次“做不了”，他下次就不愿意跟你提需求了，也不愿意跟你讨论了。

（本文根据行业沙龙现场嘉宾发言录音整理而成，未经发言嘉宾确认！）