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实施ERP系统项目各阶段中常见的几个问题
作者:admin;更新时间:05-24 11:33

  核心提示: ERP系统就是企业资源计划系统。ERP项目通俗地讲,就是以人为核心,以准确的数据为基础,配以相应的技术系统几部分组成,由到位的管理做针线从始至终贯穿整个过程的项目。它是对企业物流、资会流、...

    ERP系统就是企业资源计划系统。ERP项目通俗地讲,就是以人为核心,以准确的数据为基础,配以相应的技术系统几部分组成,由到位的管理做针线从始至终贯穿整个过程的项目。它是对企业物流、资会流、信息流、增值流、工作流进行一体化管理的软件系统。其核心思想是实现对整个“供应链”的管理,它跨越多个部门甚至多个企业实现信息集成,为企业决策建立完善的数据体系和信息共享机制。ERP不是高不可攀的事物,而恰恰它是要解决企业遇到的最实际问题。
l 成立—个有执行力的项目组是首要之重
    实施任何项目都需要成立一个有执行力的项目组。ERP项目组织是比较复杂的,上有实施双方领导小组,下有产品实施顾问和业务人员组成的工作,中间还有实施双方项目经理。在这种组织中上下分工必须非常明确,履行各自的权力和义务。因为在ERP项目实惑中包含很多细节的、具体的、零碎的的工作,而这些和作会涉及每—个部门,需要从点滴做起。项目组成员需要由懂本部门业务、能够保证精力和时间投入、对ERP有一定兴趣且肯学肯干的人组成。但常见的问题是,在开项目启动会的时候,项目组阵容强大,个个摩拳擦掌。到具体千工作的时候,有矛盾的时候,各个项目组长都有繁忙的事务,根本没时间了解那些细节的、具体的事情,也没兴趣去协调处理。项目经理分配下去的工作迟迟没有结果,很容易陷入无休止的催促、等待之中。项目组缺少执行力,项目如何成功?


2 重视蓝图方案设计的准备和业务需求分析
    在确立ERP项目的规划中.要重视蓝图方案设计,也就是根据企业信息化工作的基础,人员素质,描绘未来信息系统的结构、产生作用的领域、模块间的关系,切忌大而全。到运行阶段成为制约项目的瓶颈。
    2.1业务需求分析
    很多企业在实施ERP的调研阶段.并没有进行充分的论证,只是简单地向软件提供商提出了一些笼统的需求,但当真正见了软件以后,原先那些没有想到的、忽视的或者是两方理解错了的问题就会出现了。当出现这样问题后.企业和软件提供商之间很可能会相互埋怨,要么造成工期和费用的扩大,要么致使项目无法正常进行下去。由于企业大都是第一次实施信息化建设,一下子要拿出十分专业和详尽的需求设计确实很难,通过企业的需求分析来确定企业成功实施ERP项目的关键因素。
    目前企业实施ERP项目只是现在企业管理模式的计算机翻版,是由于企业在实施ERP项目时的关键因素不明朗而造成。如需要高层支持,但需要高层什么样的支持相当模糊;管理改革,企业在实施ERP之前是什么样的管理模式,实施后是什么样的管理方式,要完成这种转变最关键的因素是什么?这些关键因素应在实施ERP项目之前就应让企业的领导有非常明确的认识。
    2.2业务流程重组
    借助ERP对业务流程再造,重构企业的价值链,使其效率更高并获得成本优势。实施ERP必须明确目标。全过程监督项目成效;由业务经理负责ERP项目,做出必要的机构改革以便企业从中获益。这要求企业具备改革业务流程、快速调整经营方式的能力,让项目具有最高优先权,各经营单位的经理们相互协同工作。做好组织结构的变革。是ERP项目取得成功的关键环节。借助于ERP可把职能不同的经营单位联合起来,获取流程和信息上的统一,这就要求企业具备高层次的组织结构上的统一,意味着企业必须进行高水平的机构改革。企业核心业务流程不合理。仅仅套用ERP供应商已有的功能模块或者足项目实施过程中缺乏系统控制;部分企业领导层只是将ERP系统看成一种普通信息系统的引入。低估r实施系统的难度。导致实施过程中配合力度不够,是ERP项目失败之症结。
3 数据是ERP系统的支撑
    众所周知。ERP之所以能帮助企业进行高效管理,必须是建立在对大量全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之上。企业未能有效地进行基础数据的管理,是导致企业ERP实施失败的重要原因。首先,在企业实施ERP之前,没有及时地调整企业基础数据.为后来的系统数据管理紊乱埋下了隐患。通常.存在以下三方面的前台数据操作问题:(1)数据输入不规范,同一部门不同的成员有不同的数据输入格式,造成数据不单一。(2)数据操作权限混乱,从而存在数据来源多,同一业务在不同部门的赋值不同。(3)企业本身一些业务不规范。没有及时形成业务数据。导致在系统中的数据不完整。
    其次,由于ERP涉及到财务、销售和生产等各方面的数据,因此,数据结构复杂,数据源均来自于不同的二级部门,如果在实施ERP系统的时候,不能很好地决这一问题,就无法集成企业的基础数据。
4 项目成功的标志是培训成功操作ERP用户
    ERP实施中的员,IT培训工作十分重要,它直接关系到项目上线的进度、日后系统的维护和运行的稳定性。首先企业应在实施方咨询顾问的协助下.制订出详细的培训计划,就培训的课程、培训员工的名单、时间、地点.师资、培训方式、培训考核进行具体的策划。要注意根据业务人员所在部门、岗位进行有针对性的业务流程的培训.要使业务人员不仅了解如何正确操作系统,还要知道出了问题怎么办?找谁解决等。受训人员数量不易太多,否则会影响培训质量。在培训前企业要做总体动员,告诉大家ERP的实施过程是一环套一一环的层层递进过程,前一环节的工作失误会影响后一环节的工作无法进行,或造成下一环节错误的结果。其次,对培训班耍做到专人负责和管理,对受训人员的培训结果要进行考试并制定相关的奖罚制度。根据用户需求,只要有条件就反复给用户讲解,直到大家熟练掌握。实践证明,凡是成功的项目一定有一批成功的用户。
5 系统运行应建立内部支持体系。做好制度的运行与考评
    在经历了项目规划阶段、蓝图设计阶段性、上线准备和系统切换阶段,系统到了真正的运行阶段。企业作为—个循环体.每个岗位、每个部门都不是孤立的静止的,而是彼此有联系的、是运动的。用专业语言讲在供需链上有物流、资金流、信息流、增值流、工作流五种基本“流”在流动。这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高;反之,如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。要保证路径顺畅就要有严格的管理制度打基础,还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。企业应建立内部支持体系和系统运行规章制度,明确各部门、各岗位人员的工作规范和责任,力争把日常工作程序化、标准化。信息化建设一般都需要一个较长的周期。在实施ERP过程中,企业管理必将经历一个痛苦的转变过程。旧的管理模式不可能在一夜之间被打破.新的模式也不可能在一夜之间被确立。两者需要不断磨合和逐步的替换。
    总之,ERP实旅的过程类似于搭积木,层层推进,步步为营,前一步是后一步的基础。第一步没有解决的问题,都不会凭空消失,而是会像滚雪球似的滚到下一步,当制£越滚越大的时候。整个项目的问题就积重难返丁。因此.解决好每一步的问题。是ERP系统成功实施最重要的秘决。

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