我们讲到实施ERP的六大掣肘，既然在选型的过程中有这么多掣肘的因素，那么我们应该怎么处理这些选型中出现的问题呢？我个人建议可以从以下五个方面来处理：

　　方法一：对自己的企业进行全面评估，了解清楚自己的需求：对于ERP实施的目的、意义、实施后希望达到的效果、流程的变革等一系列的问题都要做到心中有数，甚至在这个方面，还可以聘请独立的第三方咨询公司，对企业的全况进行评估，明白自己企业实施ERP真正、全面的需求。

　　方法二：要先进行企业流程的优化、改造、升级。企业实施ERP，很大程度上是利用其中蕴含的管理思想来改造现有的模式，这个过程中稍有不慎就会产生巨大的问题，所以企业在推行的过程中如履薄冰的心情也是可以理解的。不过，小心谨慎的态度并不意味着推行过程中，可以任由各种各样的困难存在而不去处理，尤其是企业原有的业务流程，如果处理不好，所有人都会拿ERP来当替罪羊。要处理好这种情况，最好的办法就是先按照ERP思想中所蕴含的管理思想进行业务流程的改造，然后再实施ERP。事实证明，所有采取这种“先改造规划再实施”的企业，推行ERP过程中都是相当顺利。当然，这种方法也有自己的局限性，就是需要的时间较长。

　　方法三：不可忽视高层和咨询公司的力量。信息化部门虽然不能直接给企业创造出利润，但是其中所创造的隐含效益，则是无法简单地用金钱来计算的。因此，对待信息部门不能拘泥于原有的模式，要通过创新管理模式来提升信息化在企业实际中的地位。企业可以根据自己企业的特点设立信息部门及CIO，具体工作可以根据实际情况而定，但是不管怎么样，高层管理者的信息化运动一定要坚持推行下去。同时，咨询公司的作用一定不能忽视，作为提供ERP系统的厂商和实施方企业联系的纽带，咨询公司的水平很多的时候就决定了企业实施ERP的成败，因此一定要将咨询公司的服务水平考虑进去。

　　方法四：更新观念，提高业务水平。推行ERP系统，很大程度上取决于人的观念和技术水平。其中，人的观念更新更是一个重中之重。这个观念的改进是需要自上而下进行推动的：首先，高层管理者应当将企业信息化以后的好处，以及可能产生的问题考虑清楚，向全体员工进行解释说明，推动企业全体员工参与；对于中层管理者来说，积极参与、大力推进是应该做的事情；对于基层员工来说，增强业务能力的学习，加强自身素质的提高也是实现企业信息化的一个重要的方面。

　　方法五：学会利用和统筹资金。实施一套ERP系统，动辄上百万上千万，这对一个企业的财务能力提出了很高的要求，仅靠企业的自由资金往往很难满足ERP实施对资金的需求。因此，资金筹措在ERP实施中占有重要地位。一般来说，企业资金筹措的渠道主要是银行贷款、社会集资、票据变现等等，但目前随着资本市场的不断完善和发展，以及筹资渠道的多元化，企业筹资的能力大大增强，但是如何分配资金、如何配置才是最重要的。对于企业实施ERP系统来说并没有什么固定的资金分配比例，但是有三块是至少要占到80%以上的：软件服务、咨询服务、后续升级服务。只有将有限的资金投入到合理的渠道中去，ERP的实施才是有保障的。

　　ERP的实施是一个非常具有挑战性的工作，它的挑战性就如同保持杰克逊纪念大厦外墙每日都要光洁如新一样。要保持大厦外墙表明的光洁，仅仅需要拉上窗帘就可以，但是实施ERP，除了各种掣肘原因外，企业在决策时往往忘记了ERP实施的目的，有时，一些细节问题的喧宾夺主占据了管理者的视线，也会造成ERP实施的失败。只要我们像专家组一样多问几个为什么，多考虑一些困难和解决方案，相信ERP的实施是可以多些成功保障的。