企业资源规划（EntERPrise resource planning）是在MRPII的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。实施该项目涉及到企业不同岗位人员、不同职位人员，业务跨部门交叉多，实施难度可想而知，那么怎么才能抓住项目的选型、合同签订、实施及验收等全过程的关键点，确保项目顺利实施呢？

一、在选型方面，确定好选型队伍，采用现场试用方式检验软件以及货比三家，学会取舍，定能选择一款适合或比较适合企业的软件

    企业资源规划项目说到底是用软件实现你的想法，完成企业在财务、生产、物流、人事等各个环节的应用，且这些环节间相互流动，互为补充。在选型上要做到以下几点：

    1 切忌只有信息化人员参加的选型队伍

    仅仅依赖信息化人员是不能做好选型工作的，因此，在选型上切忌只有信息化人员参加，而是要囊括企业核心业务的核心人员共同组成评审团一起参与软件选型，这样才能形成企业的合力，发挥各自的优势，信息化人员可以对软件的整体架构、数据库、后台维护等技术保障方面做一了解，而核心业务的核心人员可以对软件本身的业务流转操作结合企业自身的业务流程做一对比分析，从而判断哪一种更优更适合企业应用。

    2 把现场安装搭建环境作为投标的重要条款

    “实践是检验真理的唯一标准”千真万确，试想任何一家企业选择软件产品，必然会邀请厂商进行软件演示，往往厂商事先会准备一套简单再不能简单的数据，按照其的软件功能流程给企业进行讲解，企业的人员往往看着“心花怒放”，似乎这就是自己想要的功能，请不要着急，建议可以的话要求每一家厂商把他们的产品安装在企业自身网络环境里，自己录入一些实际数据，自己实际走一走这些流程，相信经过一段时间的应用，自己的话语会很多，不会有“抬头看”、“仰望”甚至“崇拜”厂商的感觉，自己也可以对这些产品真正的运转有一了解。当然我说的这些如果你事后再找这些厂商，估计哪一个厂商也懒得费这些劲儿，所以一定要把这部分内容写到招标方案中，让这一条成为厂商投标的必要条款。

    3 擦亮眼睛，找到闪光点，学会取舍

    任何软件公司的产品能够存活，立足于市场，必然有他的长处和优势，因此在选型时要擦亮眼睛，练就“火眼金金”，找到每一产品的闪光点，一一进行提炼，形成各家公司的对比分析表，结合企业自身实际需求，进行取舍，列出选型重点，全面分析，找准企业的实际需求，唯有适合的才是昀好的。

二、在合同文本方面，面试厂商的项目经理将其写入合同，明确实施人员现场工作天数，有效保障项目实施的人力资源

    1 面试合同中的厂商项目经理，把其写入合同

    选型结束确定厂商后下一轮基本就是合同签订了，合同签订是这些当中至关重要的环节，是涉及到项目成败的关键环节之一。在合同签订时，要注意厂商指定的项目经理是谁，具有何等背景，在厂商中运筹资源的能力，可以看得出厂商对此项目的重视程度，另一方面企业自身也要对该项目经理进行面试，具体了解其真实背景。因为企业资源规划项目涉及的内容广，而软件公司人员流动频繁，当企业遇到实际需求需要修改或者流程优化时，一个具有丰富实施背景的项目经理会给你提出很多好的建议和实施方法；而且一个好的项目经理在厂商中具有较高的地位，驾驭厂商内部统筹协调各类资源会比较顺手，企业的项目也会受益良多；同样一个优秀的项目经理自身见多识广，会抓住项目的关键之处，可以使项目实施少走弯路。在合同签订时，已经明确了厂商的项目经理，企业自身同样也需要配备具有一定职位的项目经理，负责整个项目实施。

    2 明确实施天数，确保项目人员资源保障

    众所周知，这些信息技术公司人力成本就是昀大的费用开支，加之人员精干，因此会想方设法控制人员频繁外出长期扑到某一项目上，尤其是项目实施周期较长时。因此，在合同中可以分阶段明确实施人员到现场的有效工作天数，首先从人力资源上给予项目实施一定的保障。

三、组织实施时，要抓住黄金期保核心功能实现，该用“一把手”就必须用，合理定位自身需求 

    1 抓住黄金实施期，确保核心功能实现

    企业资源规划项目实施涉及的周期不是一个月两个月的，即便如此，企业也必须抓住项目实施的黄金期，黄金期也就是在厂商心里你这个项目实施成败对他很关键，目前被列为厂商的重点关注项目，企业自身也看得出厂商正投入大量的人力确保该项目，这就是黄金期。这期间很宝贵，要抓住，要集中精力，放下手中其他的工作全力以赴投入到该项目的实施中。当然作为一个企业，自身实际的生产经营工作是不能耽误的，但是一定要统筹好这两者的关系，以免后期“叫天天不灵”，只利用黄金期完成“鸡毛蒜皮”的简单功能，而且要尽可能的大力缩短前期数据准备时间，因为数据准备不全，就无法在系统中运行，就无法真正体现、发挥和检测软件的功能，往往这样耽误企业自身，拖累厂商，必然无形中延长实施周期，加大实施成本，昀后导致双方“筋疲力尽”。

    2 该用“一把手”就必须用

    相信大家都知道信息化是“一把手”工程，要正确认识“一把手”的作用。“一把手”不可能真正的亲临现场亲自指挥，这就看企业的项目经理如何应用好“一把手”这个大旗，如何做到“大树底下好乘凉”，所以企业的项目经理在实施项目时也必须讲求策略，该把“一把手”搬出来就得搬出来，毕竟自己面对的是众多领导，需要“一把手”为自己撑腰，为自己摇旗呐喊，涉及到各自利益时由“一把手”震慑摆平，显现出“一把手”对项目经理的完全支持、绝对支持，在以后的项目推进中才能顺利前行！
  
    3 合理定位自己的需求，以免软件“漏洞百出”

    任何一个软件都不是包罗万象的，尤其是购置的标准产品，因为不是基于企业每一个需求原原本本开发的，所以其中的功能必然会有一些不能与企业实际一模一样，而企业为了实际应用，可能会提出需求，要求厂商予以修改，殊不知看似改一个菜单或一个流程，但是可能修改了软件的重要部分，在短期没有特殊业务的情况下是看不出来的，而往往出了问题，才可能追溯到是上一次的需求修改，再者软件程序员也不一定会在修改时想的面面俱到，测试人员亦如此，这样必然导致“错了改，改了错，错了再改”的反复现象，因此，企业在提出自己需求时，一定要慎之又慎！

四、以企业自身看得见的应用效果作为项目验收的主要依据

    实施完了，之后一个阶段当然就是验收，按照降低库存提高管理效率等等作为验收标准，估计短期内厂商都验收不了，因为本身这些都是指标不易衡量，不好界定是否是通过项目实施完成的，所以企业还是要切合实际，商议验收事宜。用过企业资源规划软件的人都知道，他的功能很强大，模块就有几十个，累计的菜单就更不用说了，对于企业可能只用了符合他业务流程和实际需求的功能，所以验收时，不可按照模块下一一对应菜单的方式验收，这样不仅厂商难受，作为企业实施人员也必将难以收场，这就好比微软的 word产品我们再熟悉不过了，他的功能他的菜单你又用了多少呢，总不能因为你没有用，就给他判定为验收不合格吧，因此说，企业资源规划项目应当按照项目对待，从宏观出发，以企业核心流程为重，以企业看得见的内容为基础验收出发点，不要过分的苛求每一个菜单每一个窗口甚至每一个按钮的应用。