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预测的三个简单法则——浦江用友
作者:admin;更新时间:05-06 10:24

预测的三个简单法则——浦江用友


摘要:很多产品受经济环境、竞争对手、国家政策的影响很大,预测难做,但并不是说就不应该做预测,或者说预测不存在。本文总结了预测的三个简单法则。


对于预测,我有三个简单法则,简单总结如下。


法则1:所有的预测都是错的,但有个预测要比没有强


在客户订单落地之前,从生产计划的角度讲,只有有了预测,MRP才能运作,驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。没有预测,生产计划、供应计划就无从谈起,或者说至少没法系统地做。


没有预测,意味着有很多预测:销售要做预测,来承诺销售目标;生产要做预测,来计划产能;采购要做预测,来跟供应商谈价,并驱动供应商的产能计划。在管理比较精细的企业,财务还会做预测,确保有足够的资金来支持业务;产品管理也要做预测,因为产品经理是小CEO,对自己产品的盈利负责,自然需要基于预测来推算营收和成本。


每个职能都在做预测,结果公司里面有多个版本的预测,而且各不相同;其中最多只有一个是正确的预测,那意味着其余的都是错的,形成库存堆积在供应链的某个环节。多个预测是个大问题,企业就处于被乱棍打死的境地,结果连死在哪根棍子下都不知道。


这也是为什么销售与运营计划(S&OP)的一个根本目标呢,就是“一个计划”:整合跨职能的智慧和经验,制定一个“准确度最高的错误的预测”,然后大家都死在这同一个计划上。对于这套方法论,可参考我和赵玲的专着《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》,机械工业出版社,2018年。


所有的预测都是错的,但有一个预测比没一个预测要强。我们的挑战呢,由于新产品、新项目的不确定性很高,销售为保证预测的可靠性,迟迟不肯“在沙子里插个棍子”,给出个预测来,这事就拖着。一旦预测变得相当可靠,甚至变成了客户订单,录入系统了,但客户要求的交货日期也在跟前了,留给生产和采购的时间所剩无几。


要打破这种僵局,除了给销售部门的责任机制外,关键是要制造宽松的氛围,产、供、销及早协作,理解预测的风险,鼓励承担精心计算过的风险,尽早制定预测。在这里,采购和运营不单是预测的接受者,而且也是预测的贡献者,因为他们最能理解预测带来的库存、产能风险。每一个预测都是机会与风险的平衡,这就注定预测不只是销售的事,因为销售熟悉机会,而熟悉风险的是生产运营和采购。


这里特别强调的是严谨但非惩罚性。所有的预测都是错的。只要内部客户做了严谨的分析,配以最佳的职业判断,“从数据开始,由判断结束”,做出的预测即便错了也不可惩罚性地“秋后算账”。否则,营销在做预测方面会更加保守,甚至不给预测。


要知道,营销当然懂得早给预测的重要性。那为什么不给呢?一个原因就是怕生产和采购惩罚性的“秋后算账”。秋后算账不能少,这是供应链前端(营销)和后端(生产、采购)的反馈机制;但是,秋后算账要分清楚情况:预测不准,是因为市场和客户本身难以预见,还是因为销售陪客户喝酒,随意给了个数字?如果是前者的话,要宽容,这对促进跨职能协作很重要。


法则2:预测需要多职能参与,每个部门都得各尽其责


法则1说到,预测是个跨职能行为,意味着采购、运营、计划和产品部都得介入,在预测过程中做自己的贡献。放到公司与公司之间,就是所谓的CPFR(协同计划、预测和补货)。采购或许要问,这产品的预测归销售和计划管,跟我们做采购的有什么关系?


要知道,预测其实是个区间,从一个极端(短缺风险)到另一个极端(过剩风险),有很多选择。销售和计划不熟悉供应,没有足够的信息决定最佳的预测。采购熟悉供方市场,可以弥补供应链前端的信息不足。采购的介入,主要是从供应的角度判断、量化库存风险,供营销和计划参考。比如产品的标准化程度高,我们可以适当拔高预测,降低短缺风险,如有过剩,供应商还可以通过别的方式来消化库存。相反,如果这个产品是供应商为我们定制的,那么,我们就得更加谨慎,宁缺毋滥。


另外,供应商往往接触多个客户和行业,对市场变化有独到的认知,帮助企业尽早调整预测。从别的客户处,供应商能感知市场在升温还是降温,从而预知下一步是出现短缺还是过剩。比如在2016年的元器件短缺前,很多供应商很早就感受到了,而主机厂则没有。原因很简单:供应商在采买元器件,主机厂越来越少介入。这个信息,如果及早反映到主机厂的话,主机厂可以适当增加安全库存,增加采购提前期等,以便积极应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。


需要说明的是,多职能参与预测,并不意味着没有单一责任人。在很多公司,预测的责任机制不很明确。最简单的就是责任倒逼:采购/生产/运营向计划部门要预测,计划部门就成为直接责任人;计划向产品/销售要预测,产品或销售就成了直接责任人,依次类推——这是针对新产品,没有需求历史可参考。对于老产品,因为有了需求历史,计划部门一般可以根据销售历史,辅以一定的判断,制定出需求预测,而不是向销售要预测。


要避免的是计划说销售没有预测,所以啥也做不了,拖着,出了问题就往销售推;销售就怪市场、怪竞争对手和客户,但谁能把市场、客户和竞争对手怎么样,结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法,对不起我们拿的一份工资。解决方案呢,就是上面的责任倒逼,每个环节都打板子,这样才能让他们有足够的激励机制,来做“坏人”,给上一环施加压力。


法则3:预测不是一锤子买卖,需要循环预测,逐渐逼近


预测刚开始的时候都不准,需要不断循环预测,及时纳入新信息,修正预测。一个需求预测,从产生到采购、生产完工,变动是正常的。不正常的是没有循环预测机制,及时来修正预测。管理不善的公司往往忽视这点,对预测的修正频率不够,修正往往是拖到最后一刻做,而这时候采购的料已经在途,生产线上的半成品也快完工了,呆料、积压就不可避免了。


缺乏循环预测机制,没有逐次“微变”的过程,一变就是巨变,供应链很难一下子消化,就成了问题,要么是短缺,要么是积压,都带来成本。


计划、运营和采购的人经常诉苦,说需求计划在最后一分钟变化了,害苦了他们。我从来不相信这变动就是最后一分钟发生的。相反,这一定是个过程,在某个时段,销售人员一定会有点概念,比如变动会有多大,什么时候变动等。他们不愿意主动说,因为有他们的顾虑;计划、运营的人主动问了没有?我管理全球计划团队多年,出现这样的问题,我的第一个问题就是做销售的没说,那我们做计划问没问?他没主动说,打他的板子;你没主动问,同样罪在不赦。


这要求前端的销售与后端的运营(主要是计划)频繁沟通,互通有无。定期的销售与运营协调会是一种方式。问题是,在有些公司,这种沟通会议要不成了追料会,要不成了互相揭短的“批斗会”,没有多少时间花在需求预测上,这一对未来影响最大的因素。


【小贴士】预测的风险管控


很多产品受经济环境、竞争对手、国家政策的影响很大,预测难做,但并不是说就不应该做预测,或者说预测不存在。


销售总会有一系列的生意在谈,有些成功的概率可能高达80%,有些可能只有30%。根据这些信息,可以采取适当的行动。比如主要零部件的通用性高,采购周期长的,可考虑在成功可能性达到一定程度(例如50%)的时候就录入需求,驱动采购。万一这生意不成功,这些零部件还可以被别的产品、客户消化掉,无非是需要一段时间。


相反,如果定制件较多、库存呆滞风险高,则应该及时反馈给销售端,让他们理解潜在的风险,要么是承担风险,提前驱动供应链;要么是规避风险,等生意谈成后再采购、生产,销售应理解得等一段时间才能拿到货。这样,销售至少是参与了决策,到时候果真拿到订单、紧急要货的话他们也能理解为什么没货。内部客户的满意度低,很多情况下是因为他们没有选择的余地、没有参与决策。


比如我在管理全球计划的时候,销售在签有些供货合同时,需要跟我的计划团队对接,让计划员来预测需求,评估库存风险,如果呆滞库存的风险金额太高,合同的潜在利润太低或亏本,这合同就不签。诺基亚也有类似的做法。当销售团队要接一些小单子的时候,后端的供应链团队要做类似的分析来帮助销售决策。


要知道,销售是没法全面评估风险的:他们熟悉需求端的风险,但不熟悉供应端的风险。采购和供应链介入后,完整的风险才有可能。这也是采购与供应链影响需求的一个重要领域。


来源:e-works

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