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中兴全球供应链SCM机遇与挑战
作者:admin;更新时间:05-31 10:46

  核心提示: (本文是根据中兴通讯李子坚在“2009年中国制造业供应链管理峰会”上的发言整理而成,内容已经得到演讲嘉宾本人的确认。)各位专家同行大家上午好!今天,我结合中兴通讯的实际经验和遇到的一些问题...

    (本文是根据中兴通讯李子坚在“2009年中国制造业供应链管理峰会”上的发言整理而成,内容已经得到演讲嘉宾本人的确认。)

    各位专家同行大家上午好!今天,我结合中兴通讯的实际经验和遇到的一些问题,和大家一起分享和探讨“全球供应链机遇与挑战”这个话题。

一、中兴通讯介绍
    首先,简单介绍一下中兴通讯。中兴通讯是在深圳和香港两地上市的中国最大的通信设备制造商,主要产品包括有线、无线、业务和终端,终端包括无线上网卡、手机等等。我们公司国际收入占主营业务收入50%以上(包括07、08年),公司客户遍布全球135个国家,500多个运营商,所以,很自然的就遇到了全球化的一些问题,挑战是非常大的。

    一些咨询公司对中兴通讯做出了如下的评价,罗兰贝格评价我们公司是最具全球竞争力中国公司20强,麦肯锡的评价是“最具增长潜力”50强。

    中兴通讯创立于1985年,到现在快25年的时间,公司1997年在深圳上市,2004年在香港H股上市,其中海外第一个大规模订单是1998年在巴基斯坦获得的大规模电信工程总承包项目,2002年开始进入印度、俄罗斯、巴西等国家的市场,2006年在欧洲和北美区域扩大销售规模,销售额大增,2007年海外销售业务收入首次超过国内。

二、中兴通讯信息化概况

    下面简单介绍一下中兴通讯信息化建设情况.2008年中兴通讯获得中国企业信息化500强第六名;同年,IT通过CMMI(软件成熟度)四级评估,运维服务通过了ISO2000的认证。

    整个企业应用架构是以ERP系统为核心,并按照业务领域打造6大外围系统,分别是,SCM、APS、PLM、HRM、MES和CRM。

三、全球供应链机遇与挑战研讨

    正如上所述,中兴通讯正面对全球化的巨大挑战,在这里,对“全球供应链的机遇和挑战”这个话题,主要是把我们公司现在所面对的问题跟大家进行分享,解决的经验不是很多。记得在两年前曾跟黄总一起探讨过全球化的问题,两年过后,我们最大的问题仍然是全球化,差别在于我们现在对全球化问题的认识更加全面。首先看一下供应链的解决方案,下图是供应链绩效评估模型,计划、采购、生产、配送还有退货这几个大的环节。供应链相关的IT应用工具包括最主要的ERP系统,计划这块应用的APS,采购和配送,即物流交付是应用SCM系统,生产是使用MES系统,大多数制造型企业也都采用这样的架构。

    再细化下去,整个中兴通讯供应链管理系统主要覆盖下面细化的领域,有认证、采购、仓储、交付、退货,另外还有一些辅助业务,包括供应商关系管理、供应链协同、招标管理、供应链绩效评估和进出口管理等等。

    目前中兴通讯整个供应链管理系统覆盖了全国,和各海外分支机构,以及全球上千家供应商,是一个真正的全球供应链系统。

    全球供应链的中心,目前是在深圳,然后在海外各个地方,按照海外各个区域的分布,设有一些区域供应链平台,主要负责物流和本地采购工作。在这些区域供应链平台下就是海外库房,海外库房会根据客户的一些安装要求,尽量靠近客户站点来进行设置,末端就是客户站点。公司的主要物流是从全球供应链中心---深圳配送到区域供应链平台,然后再从区域供应链平台分发到海外的库房,最后从库房分发到客户站点进行工程安装。对于供应商来说既有可能和全球供应链中心打交道,也有可能和区域供应链平台打交道,洽谈是在全球供应链中心洽谈,签单有可能和中兴通讯总部来签,也有可能和当地的分支机构来签。供应商发货可能是往全球供应链中心,或区域供应链平台发货,也有可能直接发到客户。


 
    针对这样的管理体系,公司制定了相应的IT开发方案,国内总部这块略去不提,主要谈谈海外。首先总体业务流程包括从总部这边发运,在海外本地报关清关,之后转运到海外库房,有可能在海外库房放一段时间,库房再经二次运输,最后发到货物站点,而有些材料则直接通过当地子公司和当地供应商签合同进行本地采购。除了这个主体流程之外,还有一些管理和监控功能,比如供应链策略、库房进销存报表,包括物流费用统计,物流KPI,特别的还有异常监控,在海外经常遇到一些异常情况,比如一箱货,货代帮你拉好几遍骗你运输费用。

    中兴通讯在全球拓展环境下,面对企业供应链要求,从两方面着手,一是内部提升自身管理要求,二是满足外部要求。内部提升包括四个方面:一是供应商管理,包括对供应商能力认证的要求;二是准时交付的要求;三是成本最优化的要求;四是IT方面的要求。满足外部方面主要包括满足客户要求和满足当地政府要求。


 
    1、内部提升——供应商能力

    对内部提升的四个方面,供应商管理方面可再往下细分为质量保证能力、供货能力、服务能力。质量保证能力包括产品认证、质量认证、安规认证、产品质量,供货能力包括进出口资质、产能、供货周期、商务模式。服务能力主要考虑到售后服务和维保。

    2、内部提升——准时交付

    准时交付是很关键的,中兴通讯的交付不再是以前狭义的交付,而是广义的,即包括企业内部采购周期和生产周期,又包括在全球环境下物流运输的周期,甚至还包括工程施工周期。

    3、内部提升——成本最优化

    成本最优化方面的考虑因素也比较多,在全球供应链环境下面,不仅需要考虑采购成本,还需要考虑发货成本、海外运输成本,还有一些在海外报关进出口需要关税成本、费用成本。

    4、内部提升——IT能力

    在系统方面,在全球化环境下,需要满足多语言,多法人,跨文化,跨时区,高性能,高性能。我举一个系统在海外应用的例子。在印度,有一个库房没有有线网络,只能通过数据卡上网,带宽只有几十K,那么在这样有限的条件下,如何使系统的应用不受影响是需要我们好好考虑的。

    再就是服务全球化。现在是真正意义的全球7×24小时服务,这对我们提出了更高的要求。

    5、外部提升——满足客户要求

    外部的要求,在满足客户需要方面,需要我们通过相关认证,比如产品认证和质量认证,在通讯领域质量认证主要是TL9000,安规认证主要是欧盟的一些认证标准。服务能力强调B2B交易,有很多高端客户需要,包括发货清单方面,产品追溯、条码标识以及Call Center。

    6、外部提升——满足当地政府的要求

    满足当地政府要求方面主要包括审计的要求,即风险管理;再就是税收政策的要求,现在所说的“金砖四国”包括中国、印度、俄罗斯和巴西,这四个国家市场都非常大,国际化都回避不了,有意思的是除了中国之外,其它三个国家税收政策都非常复杂。中国税收政策很简单,采购主要考虑增值税,在印度采购不仅有增值税还有很多税种,各个邦的税率还不一样,各个邦的销售税都不同,好比在广州往上海出售产品是一个税率,卖到北京又是另一个税率,不仅财务系统要考虑,供应链系统也要考虑,如何为财务收集足够的信息也是我们要考虑的。在巴西,报关政策非常严格,比如运一个设备到巴西,报关的时候,这个设备往往是一个集装箱,而他要打开集装箱一件一件进行核对,实物条码要和发货清单对应,如果发现多放一个手册,或者多放一个光盘就认为是走私行为,巴西这方面是非常严格的,这方面要求必须要考虑。

    因为问题非常多,不可能面面俱到,接下来主要再谈三个方面的问题:B2B交易、综合成本和供应链全周期管理。

    7、B2B交易

    很多客户有强制性要求用B2B交易,特别是高端客户。当然这个要求对我们企业自身管理水平的提高也非常有好处。B2B交易往往有两种方案,一种是做一个网站,通过客户、供应商、服务商还有合作伙伴在上面录入一些信息。第二种方式是B2B互联,往往采用EDI或者Rosettanet协议,现在还有的采用AS协议组,对高端客户来说往往要求通过B2B互联进行B2B交易。


 
    对企业来说,B2B交易覆盖从采购到交付整个过程,采购这一端主要是和供应商打交道,协同协议主要包括需求预测,供应商下订单,供应商发一个发货通知,接着是发票、付款协同。

    另外一块和客户打交道,也会涉及到和客户签订订单,流程在网上进行协同,要把发货清单通过B2B自动传送给客户,最后还有发票、付款的协同。这些都有一些成熟的工具和方案,不再一一介绍。

    我主要谈一下B2B的四点价值:
    第一,减少差错。可以减少手工操作引起的差错,减少单货不符的情况;
    第二,降低成本,提高效率。
    第三,开拓市场。满足高端客户需求,开拓高端市场
    第四,降低风险。供应信息实时交互,对供求关系的动态变化的敏捷反应,共同提高抵御市场风险的能力,减少库存坏账和呆滞物料。

    大家可能会觉得在空口说白话,降低的成本有的企业体会不到,但是如果你处于全球供应链环境下,在国内人工成本比较低,国外人工成本比较高时,这块效益就比较明显。

    去年我向公司提交B2B平台扩容预算,公司专家问我,投资回报率是多少?我给他举了下面的例子,预算审批马上就通过了。去年我们开拓美国一个运营商市场,要求公司的手机产品发布必须通过EDI发送发货清单,包括手机机身号码等,如果不按这个要求每个托盘收100美元的罚款,一个托盘就500个手机,这样一算,我们要发100万手机,如果不做EDI就是20万美元的罚金。由此看出,B2B在全球供应链环境下,能带来很大的成本节约。

    我们公司的无线数据卡在加拿大市场供不应求,当地一个运营商要求我们公司按预测来备料,他采用VMI模式,整个交易过程按照B2B模式来运作,如果不按这个模式来运作,他就找其它供应商供货,你就算把货拉到他门口就不收货,如果EDI信息不传过来,就不收货。从这两个例子可以看出,B2B在国内交易环境下,重要性凸现不出来,但是在国际环境下,确是非常有价值的。

    8、综合成本

    下面进入第二个话题怎么样达到综合成本最优。采购成本如果降低5%,企业的利润有可能就会提升50%,这个数字大家算一下都很清楚,这给了我们一个启发,采购成本往往占到供应链成本50%以上,所以采购这一块是金矿,是企业利润重要来源。

    我们需要考虑应采用哪种合适的采购策略来达到综合成本最优。业界也有很多策略,比如协同策略、直供策略、本地采购策略、通用件策略、供应商早期参与策略。

    在全球供应链环境下,怎么样采用合适的采购策略呢?首先看一下采购策略拟定的过程,在实际采购当中怎么样选择合适的采购策略,首先要知道要采购的是什么东西,什么地方需要这个东西,时间和数量,最后输出的才是比较优的采购策略。

    举一个例子,比如在印度一个项目需要采购一批空调,这批空调是在国内采购,通过美的或者格力采购,再发到印度,还是在印度本地供应商采购?如果你在国内采购的话,除了采购成本,还要考虑运输成本和关税成本,如果在印度本地采购,要考虑采购成本还有一些印度当地的采购税和费用。要进行综合比较,除了成本之外还要比较交付周期,做综合的评估,所以我们会选用相应一些采购策略。

    根据以往经验我们总结出一些指导性规则,采购策略有5个方面组成:物料类别、需求地、供应商、运输方式和需求量。根据积累下来的经验,从交付周期和交付成本各方面进行评估。

    采购策略制定包括5个部分:筛选供应商、交付周期预估、综合成本预估、总结采购策略、根据实际要采购的东西,从备用采购策略选择比较优的采购策略。

    首先看筛选供应商,主要考虑供应商供货的资质,是否有在当地供货资质,产能是否满足需求,输出一个可用供应商清单。

    其次看交付周期预估,评估依据包括什么地方需要这个东西,采购周期要加上物流周期才是真正交付周期,物流周期变动可能性比较大,如采用海运时间比较长,空运时间比较短。

    再次就是综合成本预估,包括采购报价、采购税、运输费用,关税和报关的费用。其中,运输费用变动比较大,空运和海运相差很大,这四方面综合起来是一个综合的成本。

    最后根据交付周期和综合成本做一个综合的评估,总结采购策略。对于交付周期比较长,综合成本比较高的,这个是备用的供应商,一般来说不选。对于交付周期比较长,成本比较低我们是备货供应商,这个供应商要保证能提供一定库存备货。对于综合成本比较高,交付周期比较短,属于调货供应商,紧急情况下使用。综合成本低,交付周期短是优选的供应商。

    所以到真正采购的时候,要根据实际的需要从采购策略中选择比较好的采购策略,后面的采购流程和国内采购差别也不大,一般ERP系统和供应链系统都可以支持。

    9、供应链全周期管理

    最后谈第三个话题供应链全周期管理,这个话题不大容易能够说清楚。

    首先看一下全球供应链流程,第一块主要是生产周期,包括采购周期,一般企业都会做备货预测,所以采购周期可以忽略不计。主要考虑生产周期,生产周期环节非常多,从合同签订开始,确定交付计划,物件生产,装配完之后进行货运。在全球环境下,还有运输周期。一般一周内很难运到,海外运输周期包括一次运输,就是从国内发到区域物流平台是一次运输,然后清关,一般7—10天;接着是二次运输,从区域物流平台运到当地一些库房;最后是站点配送,从库房送到客户站点,本地采购物料是运到当地库房或者当地客户。生产周期以天为单位,运输周期一般以周为单位,工程周期以月为单位。

    从目前企业管理来说,企业对内部生产关注度非常高,周期压缩空间已经非常小,都以天为单位。而运输周期和工程周期以周和月为单位,压缩空间非常大,但是目前对这块考虑的非常少。再就是成本降低,生产成本降低空间已经不大了,很多生产都采用外协生产,比如外包给富士康生产。但是运输成本降低和物流成本降低的空间还是很大。所以我们考虑周期压缩和成本降低时,要考虑整个周期怎么压缩,整个成本怎么降低。

    整个供应链全周期管理,我们面临一些挑战和机遇,过去,供应商、采购、生产、客户包括研发中间都有一堵墙,各个部门之间是缺少相互沟通的。现在情况发生变化了,很多企业在内部信息集成和沟通基本上不成问题,和供应商、客户的协同也不成问题,但是现在在全球供应链环境下,又出现新的问题,企业内部的生产、国际的发货和国际一些工程的施工这几个环节,目前还是割裂的。有的企业也引用一些工具,比如内部生产管理用MRP、APS,但是优化空间非常小。货运这块优化空间非常大,大家也用了TMS或者线路规划的工具。工程这块优化空间也非常大,需引用工程项目管理工具来优化。

    但是现在缺少就是把这三个环节打通。以往我们的关注点是生产流程,生产完成点作为客户交付的齐套点,但是真正向客户交付应该是发货完成点或者工程交付点,如果只向客户提供货物,真正客户交付点是发货完成,如果涉及到工程安装就是工程交付点为真正的客户交付点。我们现在面临的挑战就是这三个阶段要统一进行统筹和交付,还有真正的齐套交付分析,应该从生产完成点后移到发货完成或工程交付点,即从企业内部小齐套,延伸到整个供应链流程,包括发货和工程阶段,即大齐套。   

    优化的余地是很多的,工程安装现在很多工程人员希望在工程启动之前,所有东西都备好,随时可以用。其实工程安装第一步首先是施工准备工作,很多地方工程要做通电通水,然后才是设备安装,我的设备没有必要在一开始就备好货,在设备安装前备好货就可以了。产品交付越往后延对企业越有利,成本越低,准确性越高。所以我们真正的机遇是,要把客户齐套交付分析后移到工程交付点,这个才是真正的客户及时交付。齐套交付分析进行后移之后,能够提高整体计划的准确性,需求的信息越准确,对于企业,成本方面也能够带来更大的好处。

    因为时间有限,我演讲就到这里。最后提两点,最近两个热门话题,第一,中国企业怎样应对金融风暴,第而,怎样让中国企业走向国际。我希望中国企业增强内功,能够在金融风暴中屹立不倒;接下来,希望我们中国企业的产品树立起中国制造品牌,更进一步,树立起中国设计、中国研发的品牌。谢谢大家。

Tags:中兴 全球 供应 机遇 挑战 

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