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ERP应用与实施:须用“三只眼睛”看全局
作者:admin;更新时间:05-29 13:34

  核心提示: ERP这个词被炒烂了,从夫妻店到集团公司都说自己能做ERP,笔者以为,所谓ERP,其实是用一套用软件来固化了的先进的管理思想、管理理念,ERP体现的标准化管理和全面协同的思想。在文章中,笔...

    ERP这个词被炒烂了,从夫妻店到集团公司都说自己能做ERP,笔者以为,所谓ERP,其实是用一套用软件来固化了的先进的管理思想、管理理念,ERP体现的标准化管理和全面协同的思想。在文章中,笔者希望和各位探讨一下ERP软件的产品化问题。
   
    目前的软件模式大致可以分为大规模定制开发、商业软件+少量定制开发和介于两者之间的平台+少量定制开发等三种开发模式。本文笔者试图通过对三种开发模式的对比和分析,希望对那些想上ERP的企业有所帮助。
   
    定制开发市场将会逐步萎缩
   
    定制开发,过去看似很有诱惑力的开发模式,随着行业的不断规范,各种行业软件的不断推出和国内国际大型企业管理软件产商的不断蚕食,定制开发市场将会逐步萎缩,将被那些成熟产品和业务平台所取代。
   
    定制开发,业务范围是很有限的,一方面,定制开发只能是小规模的,一个几百万,上千万的项目要定制的话,开发出来的产品是否专业不说,当就开发这样的一个系统所耗费的开发和实施时间,按目前的公司频繁开张和倒闭,估计足够一个软件公司倒闭好几次了,这样的项目,业主怎么会放心定制呢?另一方面,搞定制开发,需要软件公司的综合实力特别是行业实力要求比较高,由于软件公司没有专业的行业坚决方案,基本上是见单打单,因此基本上是企业业务的手工模拟,能够实现手工业务电子化就很不错了,又怎么能将ERP的先进管理理念和思想融入其中呢。
   
    来自蒂森克虏伯的经验(大规模定制开发带来的问题):
   
    形成了庞大的IT队伍,公司在IT这个非核心领域投入过大,并且还在不断膨胀。
   
    IT人员进行开发的大规模定制模式的弊端,虽然是一种漫画的方式,但他却确确实实的反映了定制开发这种开发模式存在的如下一些问题:
   
    业务人员描述需求,IT人员进行开发的定制开发模型图
   
    1、业务人员的描述IT人员理解得不确切
    2、业务人员的描述本身不够严谨,随时间的变化或人员的变动会经常变更。
    3、系统的整体管理水平直接取决于业务人员的管理水平和思想。
    4、业务需求有所变动,IT人员就得变动系统,IT人员的工作量会很大
   
    定制系统的灵活性差,跟不上企业的发展速读。往往是IT部门开发出来后,业务部门的需求已经方式变化。同时,集团在不断的兼并、重组,并且不断向其他业务领域延伸。定制系统的扩展性差、适应性差的缺点越来越突出。
   
    IT技术正以难以想像的速读飞速发展,要靠企业自身的IT队伍跟上技术发展的潮流非常困难。如果不发展,又恐不能充分利用最新的信息技术对管理和生产力的提升,最终被商场所淘汰。
   
    因此,定制开发由于开发周期长,行业业务理解不深刻、基本上是手工作业电子化等特点,无法将ERP管理软件的先进管理思想如标准化思想、全面质量管理思想、供应链管理思想等融入其中,同时由于成熟软件产品的不断丰富和蚕食,定制开发必将逐步退出历史舞台。
   
    平台模式将是未来信息化的主流
   
    提到平台,在2001年是炒的最热闹的一年,很快,平台概念就和炒ERP一样被炒烂了,无论是什么系统,那怕就是一个Excel做的几个宏文件,也要加上一个平台。

   
    
    如何理解平台?
   
    1、平台的概念目前基本上有两种,一种是基于快速开发目的的、提供一些辅助开发工具(如系统管理、组件等)的开发平台,这种平台是一个纯粹的技术平台,充其量是一个开发工具(如Delphi)的优化,但凡有开发任务时,所有的客户业务都需要重新开发(当然有些技术平台也包含了一些系统管理、组织权限等相对通用的东西)。另外一种平台是在技术平台的基础上发展起来的,以业务逻辑为核心的业务管理平台,这种平台的特点是不仅仅是一个狭义的技术平台,更封装了行业(或典型企业)的很多相对通用的业务逻辑,而这些业务逻辑一般是对某个行业的深刻研究后才能得到的结果,比较典型的有金蝶的BOS平台,东软的VP.net平台等。
    2、可以直接利用和借鉴商业软件中先进的管理思想、理念和行业经验。商业软件的实施,是一个从特殊到一般,从一般到特殊的过程。
    3、充分利用优秀商业软件功能全面、灵活性强、适应性强的特点,适应企业的不断发展和变化。
    4、实施周期短,业务系统实施以业务人员为核心,全力关注业务的改善,IT人员负责系统的技术架构。
    5、系统其他模式,不需要维护庞大的信息化队伍,项目总体投入少。
    6、总体技术难度小。
   
    是什么在阻碍产品化
   
    1、认为产品一定是一个具体的、有形的东西。其实,我们知道,ERP不仅是一套的信息系统,更是一个实实在在的管理改进的系统工程,是借助软件来表达先进的管理理念和管理思想的信息系统,因此,广义的ERP产品可以是解决方案,可以是IT规划,当然也可以是一个具体的产品;认定ERP一定是一个具体的产品其实正说明了对ERP的不理解。

    2、认为代理产品会失去核心业务。当我第一次听到有人说我们不应该做代理,那不是我们的产品时,我很震惊。企业的目的是什么,是利润,小平同志不是说么?黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫。所以说,产品是不是我们的没关系,只要我们有利润就行。随着实施服务的业务越来越广,如著名的开放源代码ERP软件提供商Compiere公司就提出"零产品"的概念,他们的产品是什么?是高质量的、本地化的咨询实施服务,从这个角度来讲,我们可以认为Compiere公司的产品其实是一套方案,可见产品不是关键,关键的是实施,是我们的咨询能力;关键的是我们是否有实施能力,我们是否是是客户认同的行业专家,是否我们能提出确确实实适合客户的解决方案,等等。

    3、关心技术胜过关心客户业务。很多客户认为一个软件产品的好坏主要取决于软件公司技术实力而很少关心软件公司对企业业务的了解程度,这种情况随着行业的标准和客户的成熟而逐渐改变,但这种需求对软件公司的影响却是根深蒂固,这是软件公司为了迎合客户的需求,一味的强调自己的技术,一味的发展自己的技术,而技术人员由于对纯技术的发烧和性格上的内向倾向,使得软件公司往往关心技术胜过关心客户业务,这无论是对客户、对软件公司还是中国软件企业的发展都有非常不利的影响。笔者在和很多软件开发人员交谈中感受到,在这些开发人员的眼中,技术是第一位的,这让我深感不安,鄙以为,信息化项目的实施,软件充其量只占30Percent的比重,我们更重要的是要研究企业的业务,形成我们的行业解决方案,更多关注项目的实施。

    4、对ERP没有深入的理解,而是在炒概念。这种现象尤其具有中国特色,中国人最大的优势就是炒概念,今天有ERP,明天就有ERPII,后天就有个RTE,名词一大堆,到了客户那儿,甩出一堆不知所谓的新概念,美其名曰搞创新,其实,有这些功夫去发明一些新名词,倒不如静下心来,踏踏实实地研究一下如何优化我们的产品,完善我们的方案,研究一下企业要怎样才能实现协同,怎样去做才能做到采购、生产、销售一体化,怎样去做才能实现与供应商、客户协同,发展企业的产业链。

Tags:应用 实施 三只 眼睛 看全 全局 

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