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当“秀才”遇到“兵”——谈ERP实施
作者:admin;更新时间:05-29 13:34

  核心提示: 彼得·德鲁克的话记忆犹新:所谓沟通,就是,一个人必须知道说什么,一个人必须知道什么时候说,一个人必须知道对谁说。这段话概括了沟通的内涵和技巧,而在ERP实施过程中,无不需要这谢技巧游刃于整...

    彼得·德鲁克的话记忆犹新:所谓沟通,就是,一个人必须知道说什么,一个人必须知道什么时候说,一个人必须知道对谁说。这段话概括了沟通的内涵和技巧,而在ERP实施过程中,无不需要这谢技巧游刃于整个项目的实施过程中。
    ERP项目是一项复杂而艰辛的系统工程,这项工程的成败更多是取决于客户满意度,而客户的满意度在项目实施过程中有一个由表及里的过程,这个过程主要是分为调研阶段、培训阶段、方案讨论阶段、系统上线阶段。

    1、调研阶段
    需求调研在ERP项目中的作用,大家已经有目共识。但是,能够真正做好需求调研这项目工作的,是少之又少。项目调研阶段是项目组进驻企业后所开展的第一项工作,需求调研本身就是个不小的项目,非常考验顾问的水平的,它是顾问给用户留下的第一印象,因此调研过程中“必须知道说什么,必须知道对谁说”就显得更为重要了。
    客户是上帝,这句至理名言永远不会过时。关注客户所关注的问题,显然是我们在调研过程中需要把握的。用户所关注的问题,也是顾问要关注的问题。只要把用户关注的问题解决了,用户就会拥戴你,你再去支配他们做比较复杂的任务时,他们也会欣然接受。而客户所关注的问题,无非是两类问题,一是他们现在正遇到的比较棘手的问题,二是他们认为比较有价值的问题。如果把这两类问题处理好了,那么在后期的方案讨论和系统上线阶段,会变得更为顺利。
    要做到这一点,一方面要关注重点流程和主要业务,跟用户进行深入的交流,让他们放开胸怀,诱导他们说出他们遇到的问题,想要达到的效果。
    项目调研需要顾问具备一定的具体业务经验,调研过程中忌讳尽提出一些专业的问题,或一问一答的使问题封闭化,比如在调研时喜欢引用一些ERP专用名词,如:现在的物料有哪几种供应方式?是否存在拉式物料?等,因为可能我们面对的更多是首次实施ERP的用户,这些专业术语他们是首次听说的。顾问更多的是要从业务的角度,通过通俗的业务用语来表达,如:车间是怎样从仓库将物料领导车间的?车间领料是否存在按包装数整箱或整卷领用的情况等。
    再说,企业的流程有成百上千支,可是真正用到的,或者用的比较频繁的、能够给企业带来比较大价值的流程,不到其中的10%,因此在调研过程中,也不建议对企业方方面面的管理流程都追根究底,眉毛胡子一把抓,耗上半天甚至一天的时间来进行调研,但主要的问题需求却没有得到展开,最终写解决方案时又觉得什么都不清楚,重点不明确,更糟糕的是客户发现几十页的解决方案中,还是没有为他们解决问题。
    另一方面要清楚沟通的对象,如果在对高层调研中问及一些具体的业务处理细节,显然是不合理的,而如果在对用户调研中问及一些规划性的问题,那也不能获取满意的答案。

    2、培训阶段
    ERP的培训应该是一个分阶段、循序渐进的过程,首先是向用户普及ERP知识的原理培训,接着是对系统功能介绍的操作培训,然后是针对解决方案开展的具体业务流程培训等,在这些培训中,原理培训相对是稍显枯燥而且不易让用户感兴趣的培训,因此对于原理培训,实施顾问需要做好充分的准备,并要了解受训用户的平均知识水平,有针对性的讲解,才能使得整个培训产生知识普及的效果。
    ERP系统本质上是管理思想和知识价值的软件化表达方式,ERP实施顾问是这种“知识转移”的施与者,而企业用户是“知识转移”的接受者。然而“施与者”和“接受者”往往存在一道鸿沟,那就是对业务的掌握程度和ERP管理思想方面存在的差异,而这个差异往往形成了培训过程中的障碍。一般情况下,实施顾问对ERP管理思想的熟悉程度是不容质疑的,但由于企业的用户多来自于具体的业务部门,大部分人可能都是首次接触到ERP系统,对ERP可以说是一无所知。在这样的情况下,作为实施顾问,作为一个“知识转移”的施与者,要想掌握培训过程中的主动权,必须要巧用培训过程中的沟通技巧。

    记得曾参加过一个关于BOM模块的系统原理培训,BOM模块主要是一个对概念理解的模块,涉及的概念比较多。整个培训下来发现,发言人只有一个人,那就培训顾问。这样的结果并不是对顾问专业水平的怀疑,但是没有达到预期的培训效果,其主要还是取决与培训顾问,他的确忽略了培训过程中的沟通细节。
    首先,在培训前应该了解参与培训的对象范围。我国目前有现中小企业超过800万,这些企业之间或者是与大企业之间的信息化水平参差不齐,加之企业实施ERP也有阶段性的区别,有的企业是完全具备ERP运用经验的,属于系统的更换或升级;而有些企业是纯粹的摸索阶段,属于首次接触、使用的。培训顾问在培训前必须明确对象,以确立自己的培训方式和提纲,不能将同样的培训模式套用于不同的企业。比如说将一些具体的业务贯穿到原理的培训中,因为参与培训的用户对于日常所操作的实际业务是再了解不过的,这更容易让他们加强概念的理解。
    其次,做好准备,要带着问题开展培训。我们前面讲了项目的调研,主要是对现状业务的了解及获取用户的需求,针对所了解的现状和需求,可以将其贯穿到具体的培训过程中,通过提问的方式获取用户对业务现状和需求问题的确认,并引导他们主动的提出问题,在这样的双向沟通的环境下开展培训,不仅活跃了培训气氛,培训顾问也才能更好的把我主动权。比如说,在一次项目的计划原理培训中,讲到从销售订单加载到MDS驱动MPS运行,最后进行MRP运行的流程。对于这些计划的这几个概念,虽然培训前已经解释过了,但通过这个流程的讲解在次强化,并将前期调研所了解到的现状的按单生产模式贯穿其中,在这个流程的讲解中,我一共花了半个小时,原因是,当用户了解了这样的系统这样的流程后,他们会针对与紧急插单、取消订单等特殊情况提出了系统处理的方式类的问题。整个解释下来,系统的计划运作理论知识已经无形中的进行知识转移了。
    培训虽然枯燥,但是培训一旦达到了其效果后,这将会大大减少系统上线后问题出现,起到事前防范的作用。毕竟当用户了解了系统,再与其讨论解决方案,那么在他们心目中已经建立起一个系统运作后的雏形了,而不至于出现方案讨论后,待真正系统上线时,用户才恍然大悟“系统怎么是这样做的?”

    3、方案讨论阶段
    方案讨论是一个典型的双向沟通的过程。在方案讨论前也同样需要明确两个信息:说什么和对谁说。
    首先,方案讨论的目的是希望能得到用户对方案的肯定,但是在讨论前作为实施顾问首先要明确需要确认的具体内容,以使讨论更有针对性,否则很容易造成在讨论中你一句我一句就跑题了,最后会议下来,结果问题没有得到确认。
    其次,要明确方案讨论的对象,明确什么问题需要什么层面的领导进行确认。因为在ERP实施中,流程优化是个重要的环节,其中涉及到利益重新分配,那么类似这些变更也只有企业领导能够做出决定。因此在明确了方案讨论的内容后,就需要确定参与讨论并做出决策的人,否则讨论就没有意义了,也不可能得到结果。
    当明确了说什么和对谁说后,还要求在沟通中处理好自己的情绪,毕竟讨论是一个对问题不确定的情况下允许双方提出合理见解的,一旦出现意见分歧,顾问方要根据问题的具体情况,能现场做出合理解释的就要心平气和的分析问题,对于很难在讨论过程中挑明的,那就需要将问题记下来,再找合适的机会进行私下沟通。对于那种带有情绪的沟通,必然会引起对方的情绪变化,结果肯定不会很理想的,甚至会直接影响到系统的实施效果。

    4、系统上线阶段
    ERP系统上线后,意示着ERP项目进入了收尾阶段。ERP项目的收尾工作实际上也如前面的流程重组、需求调研、培训、方案设计讨论一样重要,这项工作直接关系到项目汇款和日后的维护。
    一般情况下,项目上线后,都会出现这样那样的无法预料的问题,这些问题处理的结果直接影响到企业对项目成功与否的判断,因此在上线阶段同样需要对问题进行跟踪处理,并需要积极的与用户沟通,反馈问题的处理结果。比如通过定期的例会,将出现的问题进行分析,明确责任,并提供处理的方案,要求相关部门配合。或者是定期与高层领导沟通、汇报,直接反应问题的具体情况及企业领导对存在问题的看法,从中获取必要是支持。
    记得在过去的一个项目中,就曾经遇到过这样的问题:方案设计中,在生产环节设计了一套完整的单据流,所有的单据不能使用手工单,不需系统打印,并凭单进行业务处理,以避免业务过程中的单据使用随意性。到了系统上线后,车间的业务员发现,这样不利用生产运作,以前可以去仓库借料或写个手工单就可以领用到的物料,现在要根据生产任务,通过系统打印后才能领用,并且打印还要到车间办公室,效率太低了,因此拒绝再使用系统单据,经多次解释,仍不愿接受。为此项目经理找了车间领导,说明启用系统单据的重要性后,车间领导也意识到之前使用手工单给成本核算、库存量不准确带来的影响,因此下指令宁愿让生产线暂时停滞,也要让系统单据在生产过程中推行,规范生产运作,同时考虑为车间配置打印机。事实证明,当这个企业将单据流推行了一段时间后,单据流在生产中的推广,显得是那样的顺畅。

    在ERP实施过程中,当“秀才”遇到“兵”时,尝试从别人的角度出发,换位思考,改变自己的方式;或者是通过其他途径如向其领导反馈问题,借用其他人的能力来达到预期的目标。相信在这过程中,我们只要提高自身的沟通技巧,有效的运用沟通技巧,很多事情都会迎刃而解的。

Tags:秀才 遇到 实施 

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