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[原创]ERP项目烂尾随谈
作者:admin;更新时间:05-27 11:53

  核心提示:如京博石化这般,ERP项目实施了许久之后,出现了烂尾现象,使得项目双方双输,就在看到京博石化这个案例的30分钟内,一位做IT经理的朋友给我电话,想咨询一下是否去接另一家公司的烂尾ERP项目。 烂尾成了...

如京博石化这般,ERP项目实施了许久之后,出现了“烂尾”现象,使得项目双方双输,就在看到京博石化这个案例的30分钟内,一位做IT经理的朋友给我电话,想咨询一下是否去接另一家公司的“烂尾”ERP项目。 “烂尾”成了国内ERP项目实施中一个普遍存在问题,越来越多地引起了ERP业界的重视。

 

    我以为,ERP项目“烂尾”的原因是多种多样的,总结一下大概有如下几种:

 

    1、  企业碰上了“白眼狼”:国内有很多所谓的职业“CIO”,注意我这里用了引号,他们就是某些ERP软件厂商的专职内线,只要到了某个企业,就是为了上系统而来的,在主导ERP系统选型之后,不管这个产品是否符合企业的业务,也不管这个企业应用水平如何,把软件选型选完了,协助软件厂商收完软件款,拿到他应该拿的“佣金”之后,就飘然而去,找下一家企业作为“猎物”了。而这个情况下,ERP项目不烂尾才怪。所以,从用人这个角度来说,企业在挑选人才时,不妨多花些功夫,做背景调查也好,做ERP项目回访也好,小心无大错。而对于CIO这个群体来说,这群人无疑是“害群之马”,引当予以为戒。

 

    2、  选型时决策错误:科学、正确地选择一个ERP系统,是一门学问。很多企业在没有考虑清楚企业的行业特性、业务特点、信息化水平、软件产品的成熟度等情况下,就做出了盲目选择的案例。在选择了一个不恰当的软件产品时,要想在后面把软件实施好,那就强人所难了。比如在这个案例中,京博石化是否没有充分考察博科的产品情况,特别是在石化这个特殊行业的应用案例,导致后续的很多个性化流程难以实现。

 

    3、  双方项目团队的稳定性不足:这个问题在京博石化的案例中已经充分展现出来,软件方一而再,再而三地更换项目经理,不知道双方在项目实施之初是如何约定的?项目经理的到位是否是经过企业面试同意方上岗的?如果只是软件方单方面的决定,那这完全是可以拒绝的。同时,这也是在项目双方确定合作的时候需要约定好的。

 

    4、  双方对项目持续投入能力:ERP项目实施,不只只是客户在挑软件厂商,软件厂商其实也很“势利”,是在挑客户的;某客户的项目金额大,利润高,资源自然就会进行倾斜,所谓的“店大欺客”就是这个理。在ERP项目实施这个环节,因为行业还不是特别规范的情况下,就需要讲究双方的平等。而不要只关注软件商有多少光环戴着,品牌有多响,还是要看其真正能落实的服务怎么样。如果一个ERP项目实施的顾问都只是呆两天就走,这个项目不出问题也就奇怪了。

 

    5、  企业方缺乏项目控制能力:ERP项目实施的过程是一个控制与协调的过程,企业方在签合同之前是强势方,但签了合同付了款之后就是“弱势方”了,所以需要在弱势的情况下对项目进行整体的把控,如果一旦有问题就需要行之有效的对策,不要相信软件厂商的随口承诺,一切落实到书面上,甚至可以落实到法律层面,这样的话一步步地项目推进才有保障。

 

    总之一句话:ERP项目烂尾核心在开局不利,烂尾只是所有矛盾在项目后期的集中爆发而已,要想ERP项目实施成功,需要在ERP项目开局阶段把工作做的更深入,更扎实,这个建房子的时候打地基没有什么区别。

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