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ERP系统实施过程中的紧急问题及解决方法
作者:admin;更新时间:05-24 11:33

  核心提示: 恐慌事件一:ERP相关会议激烈,但是没有效果  我们都知道,在ERP实施过程中,不可避免的要开很多会议。如流程讨论会议、项目启动会议、部门协调会议、培训会议等等。但是,作为ERP实施顾问,...

    恐慌事件一:ERP相关会议激烈,但是没有效果

  我们都知道,在ERP实施过程中,不可避免的要开很多会议。如流程讨论会议、项目启动会议、部门协调会议、培训会议等等。但是,作为ERP实施顾问,最担心的就是,开会没有效率。一个小问题讨论了好几天,都没有得出一个定论。

  如我遇到一家客户,在讨论流程时,太没有效率。在商量供应商对帐流程时,对于应该由谁主导对帐过程,大家争持不下,采购说应该有财务部门负责对帐,若让自己负责对帐的话,就好像有“偷腥”的嫌疑;而财务部门说,跟供应商对帐应该采购部门来主导比较合适,因为采购部门更加熟悉相关的情况,或者根据仓库部门的收货清单,让供应商根据我们的清单进行对帐。反之,是公说公有理,婆说婆有理,大家争论了两三天了,还不能定下来到底是谁做。

  类似的情况,在很多企业都会发生。如此没有效率的会议,只会耽误ERP项目的计划。而若ERP项目若没有按计划进行的话,最后倒霉的还是ERP实施顾问。无论是客户,还是实施顾问的上司,都会怪ERP顾问执行不力,都会把矛头指向ERP顾问。这个冤大头呀,实施顾问是当定了。遇到这种情况,这无疑是实施顾问的恐慌时刻了。

  解决方法:

  其实,我在刚开始进行项目实施的时候,也经常会为这个问题所困扰。但是,很幸运的就是,后来我在一家客户实施项目的时候,这家客户的老总,给我上了一课,从此,让我以后可以轻松面对这一问题。

  记得那次是在讨论ERP项目计划。在会上,大家对于什么ERP项目的具体实施计划争持不下。有的说,应该一鼓作气,一下子上完全部项目模块;有的说应该“蚂蚁吃大象”,一块快的消化,一个个模块来;有的说应该先上财务模块,以财务模块来推动其他模块的实施。总之是众说纷纭,半天会议下来,谁也说服不了谁。还好,这家客户的老总好像事先就有预兆一样。在会议之前,就跟我进行了详细、细致的沟通,询问了ERP项目实施计划的相关问题,并且,还跟我一起,预先制定了一份ERP项目的相关计划。当ERP会议快接近尾声的时候,大家还没有达成统一的意见。企业老总就拿出我们预先做好的那一份项目计划书说到:我们开会一定要有效率,每次开会一定要开出个结果来,既然现在大家无法达成统一的意见,那先按照我这份计划书做。

  这堂课,可以说是我人生中,最重要的课之一。这些内容,在课堂上,是永远学不到的。从那次以后,我每次开ERP会议的时候,都会预先准备好一份决议。若在开会的过程中,他们可以达成统一的意见最好,万一不能达成一致的意见,那就没办法了,我只能使出最后一招,拿出我预先制作好的决议,然后,让他们先按我这一套做。

  不过,在使用这个方法前,要注意一些问题。

  1、预先在做决定前,一定要先对企业的情况进行充分的了解,跟用户进行细致沟通后,才能作。你作的决定,至少要符合企业的实际情况,不能纸上谈兵。同时,这份决议至少应该先经过客户的总经理批准,以增强决议的“法律”效率。

  2、因为实施顾问在实施过程中,一般是不能代替企业管理者做出相关决议的。所以,实施顾问也最好不好去当这个“出头鸟”。把做好的决议给ERP项目负责人,让这个出人头地的机会留给项目负责人,在逼不得已的时候,让ERP项目负责人宣布这个决议。

    恐慌事件二:项目负责人或者关键用户跳槽

  若实施顾问辛辛苦苦的帮助企业培养出一些关键用户、锻炼出一位优秀的项目管理员,眼看着培养出的这些用户即将发挥出作用时,结果他们却纷纷跳槽了。这种失落感,可想而知了。而且,最重要的是,这对于ERP项目来说,是一个致命的打击。因为在ERP项目的实施过程中,实施顾问只是一个教练的角色,最后项目是否能够取得顺利,效果好不好,还是要看企业的项目团队的。若企业项目团队的骨干都走光了,那这个团队还能称之为项目团队吗?最后ERP项目的实施成果也就可想而知了。而且,问题还在于,还培养新的骨干用户,由于ERP软件的复杂性,是要花费一定的时间和精力的。在本来项目时间就相对紧张的时刻,这就更是一个致命的打击。

  若这让实施顾问恐慌的事件发生了,实施顾问该如何面对呢?

    解决措施:

  我在项目实施过程中,也遇到过这些情况,如项目负责人离职或者骨干用户在ERP项目结束之前跳槽。这对于ERP项目的打击是可想而知的。临阵换将,是军事管理中的大忌。但是,娘要嫁人,天要下雨。有些东西也不是企业自己可以控制的。实施顾问能做的就是,通过一些措施,把这个损失降至到最低。

  1、预防为主。在帮助企业组建项目团队的时候,就要跟企业总经理说明这种情况。让其在挑选项目团队成员的时候,尽量考虑员工的稳定性。同时,在条件允许的话,项目团队最好设立两个负责人,正副组长。如此,即使项目负责人离开了,副组长也能够马上顶替,来负责整个项目的进度。

  2、一般来说,人员的流动也会根据行业、企业情况的不同,有个波动的规律。如对于有些企业来说,年初可能是人员流程最大的时候,因为大家拿完了年终奖,就可能会走人。但是,有些企业又不同。他们可能没有年终奖,所以,年底可能反而是走人的高峰。总之,要根据企业的不同情况,调整相应的ERP项目实施计划。尽量要把ERP项目计划安排在人员相对稳定的时刻进行。以减少人员的流动对于ERP项目的影响。

  恐慌事件三:用户任意更改需求

  一个装修设计师,辛辛苦苦熬了几个通宵,根据客户的需求做好了装修设计图的时候,突然,客户的口味变了,从欧式改为中式了,那你说装修设计师头痛不?ERP顾问也是如此。若当实施顾问跟企业项目负责人,通过努力,确立了相关需求,规范了相关工作流程,系统配置也完成了,正准备按部就班,进行系统上线时,企业用户突然改变了需求,不想这么做了,提出了新的需求。这个需求,对于实施顾问来说,正如晴天惊雷,吓得实施顾问是心惊肉跳了。

  确实,在ERP实施过程中,ERP顾问最感到恐怖的就是在实施过程中,用户不断的更改需求,特别是当系统配置完成后、准备上线的过程中。因为有时候,用户只是简单的一句话,但是,对于系统的调整来说,工作量是非常大的。

  如我遇到过一家客户,他们主要是接单生产。他们在生产一张订单的一个产品时,可能会用到100种零件(这还算是少的)。这一百种零件一般不会一次性到齐。在领料时,就会发生问题。如生产部门开领料单时,一下子把一百种材料都转换成了领料单;然后仓库根据实际库存情况,发现只到了五十种,那就先发五十种,把其他没到的料,从领料申请单上划掉。第二天,生产部门再申请领料,此时,生料申请单上只剩下50种材料了,但是,实际只到了30种。那仓库再次发料30种,把其余的20种材料删除了。第三天,生产部门再次提出领料申请。这就是一开始确认的领料需求。但是,等到系统上线模拟阶段,客户改变了领料需求。他们喜欢生产就开一张领料申请单,然后,仓库在审核的时候,按行审核。即,已发物料的项审核,若物料还没到,就先不审核。简单的说,就是以前领料单是按单据审核,但是,现在是按领料单明细中具体的行项目进行审核。我们先不考虑这种做法是否准确合理,但是,这种临阵改变需求的情况,让我们ERP实施顾问非常的头疼了。

  解决措施:

  那如何才能减少临阵改变需求的情况呢?如何才能把这个影响减至最低呢?

  1、要做好系统模拟运行的工作。其实,导致客户临阵变更需求,很大一部分原因是因为前期用户对于系统还不是很熟悉,而以后用户实际操作系统时,才发现系统比自己想的还有一定的距离。所以,自阿系统真正使用时,他们就提出了疑问,需要变更需求。所以,要做好前期的系统模拟运行工作。模拟运行工作时,一是要结合用户的实际作业来做,最大限度的反应企业平时操作的相关情况,而不要不顾现实,从理论的角度来跑系统;二是在做模拟运行时,要考虑企业平时管理中的意外情况,如要考虑若生产过程中发现不良品如何处理,如要考虑采购不能及时到料该如何处理。其实,从我的经验来看,一些常规的需求不会成为系统运行的障碍,相反,这些意外情况能否处理的好,确是关系到系统能否顺利运行的关键。

  2、为了不影响大局,考虑把新的需求延后。若用户在系统准备上线时,还提出一些新的需求或者提出变更需求的请求,我们最好能够跟用户沟通,看能否把这个需求暂时延后,让他们先按原来的这么做。等到系统上线后,我们再着手实现他们的需求。特别是一些需要二次开发才能实现的需求,更要如此。否则的话,项目的计划就会受到非常大的影响。

  其实,这些让实施顾问感到恐怖的事件,若处理的好的话,就像911恐怖事件一样,完全是可以避免的。即使不能避免,也可以最大限度的减少影响,挽回损失了。所以,在项目实施过程中,ERP实施顾问不仅要掌握业务技能,也要学会处理这些应对这些“恐怖事件”的袭击。

 

Tags:ER RP P系 系统 

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