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实施ERP系统不能偏离总体目标
作者:admin;更新时间:05-24 11:33

  核心提示: 同事A初为项目经理,为了一个项目弄得焦头烂额,全公司人都为他着急,甚至总经理都决定亲自过问了。昨天,A为了一个问题与甲方的项目经理B争执了好久,对方说需要那样做,他说那样做不行需要这样做,...

    同事A初为项目经理,为了一个项目弄得焦头烂额,全公司人都为他着急,甚至总经理都决定亲自过问了。昨天,A为了一个问题与甲方的项目经理B争执了好久,对方说需要那样做,他说那样做不行需要这样做,邮件来邮件去的不下十多份,我作为他们邮件的抄送对象,有机会跟踪他们的处理该问题的全过程,最后一份是总经理发的,措辞比较激烈:"A,你难道真的不知道我们已经对第一分公司的方案做了修改?使用了新方案后,那个问题根本就不存在了,你跟B是怎么沟通的?"说到这份儿上了,真让人有些哭笑不得。
    二十年前曾学过一段时间的围棋,虽然水平奇臭,但还是记住了一句话:"下围棋需要大局观"。意思是说,在下棋时,每落一子都要从全局着眼,不要被一个区域、一小块棋的小得小失所迷惑。
    这句话真让我受用无穷,也一直指导着我的工作。今天突然悟到一个道理,做一个项目其实就像下一盘棋,项目规划、启动谓之"布局",项目实施、推行谓之"中盘",项目上线、总结谓之"收官"。想到此,不才就拾人余唾了,说一句:"ERP实施需要大局观"。
    大局观要求实施人员在ERP实施过程中,随时都有高屋建瓴的境界,无论是整体规划,还是做局部方案,或者只是解决一些小问题,都不能偏离总体目标,解决小问题不能忘了大问题,做局部方案不能忘了大方案,大局观应该贯穿于ERP项目实施过程的始末。
    由于缺少大局观,不少新手在ERP实施过程中容易犯一些不该犯的错误,列举如下,希望能对一些刚入行的朋友有些帮助。
   
    缺少项目蓝图与规划。
    一般来说,蓝图与规划包括项目的整体目标,双方准备做哪些事去实现这个目标,分哪些阶段去做这些事等等,将来它会成为项目实施过程中的纲领性文件。它当然很重要,但如果没有真正的大局观,在项目启动前不进行高瞻远瞩式的思考几乎不可能做好它。
    有些人缺少大局观,不能或者懒得做类似的事情,还美其名曰"见招拆招",真让人想起来就郁闷。
   
    只关心软件,不关心业务。
    缺少大局观,往往容易将软件与业务割裂开来,只看到自己的软件有哪些功能,而不去考虑这些功能在业务中有何作用、如何使用,动不动就会把问题抛给客户。客户问某某地方如何管理时,搞不好就喜欢这样回答:我们软件提供了这些功能,你看着办吧。而不是从大处着手给出真正的解决方案或建议来。
   
    太过抽象的培训。
    对于许多大型ERP软件,功能纷繁复杂,如果没有大局观很可能自己都搞不清楚这些功能究竟对客户的业务有何帮助,在培训时只是就功能讲功能,抽象无比,让客户人员听得云里雾罩。特别是当客户刚刚接触软件系统时,这种事情经常会发生,我就经历过N次这种失败的培训。如果有了良好的大局观,培训时将功能结合具体业务来讲解,向受培训人指出这些功能可能会用来处理整个业务活动中的哪些业务,我想效果会好得多。
   
    陷入软件功能缺陷的泥淖。
    这里所说的"功能缺陷"不仅仅指软件BUG,还指软件的一些弱点、劣势等。做软件的都知道,无论软件功能多么强大,也不可能解决所有问题。如果没有大局观,弄不好就会被客户纠缠于某一软件功能而不能自拔。
    例如,针对某一界面,客户说,为何不能把什么什么信息显示在这里,生产单号为什么一定要分两个字段,合并起来不行吗,等等。这些问题可能对项目推行没任何有阻碍,纯粹是个人好恶的问题,而解决起来又非常复杂,甚至在短时间内根本不能解决,如果没有大局观,非常容易让这些无关宏旨的小问题拖死。
   
    提供一些自相矛盾的方案。
    没有大局观,在解决问题时往往容易忘了这些问题的背景,以及背景的背景,提供的方案可能跟某一区域性的整体方案背道而驰,最终漏洞百出,无法推行。正如本文开篇的故事,有些问题在某一不同背景下甚至可能根本就不存在了。
    解决问题时眼光不能仅仅落在这个问题本身,还要看它在整个项目中的总体位置,给出的应该是解决方案,不仅仅是回答问题。
   
    做无头苍蝇。
    有些心里承受能力较弱的人,当发生了什么问题后,不能静下心来分析问题的根本原因,总想立即做点事情来解决它,以缓解内心的焦虑,但有些事情确实是急不得的。有了大局观可以让人头脑更冷静,在分析、解决问题时也更容易做到点上,不会像无头苍蝇般乱飞。
   

Tags:实施 施E ER RP 

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