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在ERP系统实施主体应如何明确?
作者:admin;更新时间:05-24 11:33

  核心提示: 最近接触到许多ERP实施项目,许多问题项目依然存在实施主体不明确的现象。企业利用MRP/ERP来信息化、提升企业管理水平已经有30多年了,但依然很多企业还在和乙方(软件供应商)博弈实施主体...

    最近接触到许多ERP实施项目,许多问题项目依然存在实施主体不明确的现象。企业利用MRP/ERP来信息化、提升企业管理水平已经有30多年了,但依然很多企业还在和乙方(软件供应商)博弈实施主体的问题:"你主导,我配合"。
    我想现在还在对实施主体作谈判,大概有以下原因:
    1、历史原因:市场不成熟或是被乙方保姆式服务所惯的。过去由于国内企业对ERP不了解,特别是对无形的东西有一种莫名的担忧,直到由乙方负责到上线看到流程能在系统中跑,才放心,才付钱。以前很多项目就是这么签的:上线才付钱。
    2、企业底子薄:企业内部没有IT部、没有CIO,只有电脑维护人员。乙方不得不自己一手抄刀代办。
    3、企业性质问题:比如许多政府与国企,一些老好先生,支持你但不要给自己惹麻烦,你做好就行,钱没问题,你帮我整理数据、你帮我画流程、你帮我录初始化数据… … 我只管付钱就行。
    4、企业内部利益问题:由于ERP项目涉及到内部关键人员的利益,他一直暗中阻饶,自己不参与也不让自己的团队积极参与,所有的活都是乙方干,不管你怎么干,他就是不签字,不让上线。于是我们常常看到乙方10几号人在那里加班加点、项目经理也换了好几任,甲方用户也不知道这帮人在干吗的热闹场面。
    5、乙方的问题:产品不成熟、项目经理项目管控能力、顾问水平不具备作为甲方的指导能力、有时为了维持客户关系而帮忙代劳养成的习惯、双方高层未达成共识并成为强有力的推动者。
   
    以上五点是常见的乙方当实施主体的现象及原因,那么这样会有什么问题呢?
    由于ERP软件仅仅是一个实现企业IT规划的一个工具和手段,而ERP项目的成功在于企业管理融入到ERP中的程度,融合程度越高ERP发挥的价值越大,而乙方参与ERP 项目实施的阶段一般来说只能达到固化的目的,能发挥出40%的ERP魅力已经算相当成功了,殊不知企业上ERP后有一个持续优化的过程,这也就是前辈们说过的"ERP后实施阶段",前实施阶段是个巨变阶段,后实施阶段是个渐变过程,即优化过程,很显然,优化比固化要求高。 所以甲方不承担实施主体主要通常会产生以下问题:
    1、企业难以培养出高绩效的ERP团队,优化将成为一句空话。关键用户参与实施的过程就是学习、熟悉、提出改进意见的过程,企业IT团队全程参与是全面学习、总体把握与评估项目进度及风险的过程,企业内部ERP优化团队的 能力自然是在前实施阶段打造成的。
    2、项目进度延误、工作量无形中放大:只有甲方的关键用户对自己的流程、数据、产品最熟悉,对自己部门的需求最清楚。若让乙方处理则可能几次易稿,依然不是甲方所要的。乙方也自然会派新手去做低价值的工作,因此双方就很难控制好项目的进度与质量,必将导致甲乙双方的领导都不满意。
    3、项目实施完成转运行维护的困难与担忧:由于前期未全程参与、全面熟悉:关键用户不对ERP系统不熟悉、对操作不熟悉,必将问题接踵而至,信息部将成为救火队;IT团队成员没信心,于是不让乙方实施撤出,或要求实施人员当服务人员终身服务。
    4、领导将会失去信心、用户将会失去耐心:ERP实施是周期一般比较长,并伴随一定程度的变革,是对原有工作习惯与模式的一种冲击,若没有体会到阶段性成果,则谣言四起、士气低落,也可能导致乙方顾问更换或流失。
    5、甲方内部实施主体将不清晰:由于乙方终究是要在项目结束时撤离的,否则就不叫项目了,这时就把实施主体落到企业的信息部门,而没有也很难把实施主体落到各业务部门。
   
    那么该如何正确认识甲方作为ERP实施主体呢?
    1、甲方实施主体的定位:甲方在乙方的辅导之下完成整个实施过程,甲乙双方的责任和义务应该在项目开初就已经界定,或已经是业界常识,即游戏规则清晰,双方合作将是默契的。比如,项目总体计划是双方共同制定的才具可执行性;实施方案是乙方制定的,数据准备、录入是甲方关键用户的事等等。
    2、要把乙方人员当专家与顾问来用。最简单鉴别方法就是:假设该顾问是甲方要付1000$或2000$一天雇来的,你想让他来做什么,很自然就是把自己最陌生、难度最大、最创造价值的事让甲方顾问来做,而不是花大价钱买来的顾问当文员用。乙方的顾问具有实施方法上指导能力、业务咨询与管理建议能力、产品培训与指导能力…… 。如果乙方派顾问来向甲方学习的,你就可以不按天付钱,也自然可以代甲方录录数据、画画流程等。
    3、尊重乙方的实施方法论:不同的软件厂商都有一套自己的实施方法论,并以此训练出专业的顾问,并有许许多多的最佳实践。若甲方非得用自己的经验,则乙方顾问就感觉陌生并难以配合,但可以相互学习优势互补。
    4、利用好乙方服务人员:利用乙方服务顾问加强与软件厂商的沟通,及时升级享受业界共同进步, 利用好服务人员减轻IT部门的压力与风险。
    5、甲方内部实施主体的定位:ERP实施是企业各个业务部门共同完成的,所以不能由信息部承包,所以关键用户的选择、培养、参与ERP实施显得尤为重要,特别是后实施阶段,业务部门将是实施主体,而企业的信息部门是辅导者、推动者、是内部顾问。
   
    总之,企业对ERP项目实施的主体如果认识清楚将是一个多赢的局面,ERP这个无形的工具将能最大程度的发挥出它的内在价值。

(作者:黄良生 e-works特约撰稿人、ERP领域专家、CPIM、PMP  金蝶软件(中国)有限公司 高级ERP顾问)

Tags:在E ER RP P系 

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