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ERP系统实施成功关键因素及实施方法论
作者:admin;更新时间:05-24 11:33

  核心提示: 1.实施ERP成功关键因素 不同公司ERP实施成功,都会打上本公司特点的烙印,凝结实施方与实施公司两者的智慧与汗水,但同样的软件在不同的咨询公司实施,其结果却可能千差万别。通过对国内不同E...

    1.实施ERP成功关键因素
    不同公司ERP实施成功,都会打上本公司特点的烙印,凝结实施方与实施公司两者的智慧与汗水,但同样的软件在不同的咨询公司实施,其结果却可能千差万别。通过对国内不同ERP软件分析和研究,结合自己这些年来ERP项目实施经验,本文重新认识和理解影响实施成功的因素及应用系统实施方法论(AIM)体系的重要性和必要性。
    对于中国制造企业,影响ERP实施的关键成功因素
    ●公司IT战略规划――对ERP正确认识
    企业的高层管理人员在IT战略规划中对ERP认识程度直接影响ERP选型和实施,对ERP实施成功与否产生深刻的影响。IT战略规划也能清晰,详细的含概ERP实施的项目范围和风险。
    ERP(Enterprise Resourse Planning)企业资源规划,是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,从而获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款。ERP通过运用最佳业务制度规范以及集成企业关键业务流程提高企业利润,市场需求反应速度。ERP软件的合理运用还可以帮助企业提升内部业务操作合理化水平帮助企事业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平,扩展企业竞争空间和提高综合能力。 
    ●领导支持力- 实现真正的全程参与
    因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程重组(BPR),必然涉及到具体人或门的利益问题。只有领导的真正的全程参与,才会更快的解决ERP实施中疑难问题。不会造成和职能部门"阳奉阴违,貌合神离"人为阻力和干扰。
    ●基础管理规范性-实施前提
    我们根据现代现代企业管理原理(以人为本、信息管理、动态原理、创新原理、经济效益原理、反馈原理)来衡量本公司基础管理的主要内容包括企业的标准化、信息化、计量与定额管理,规章制度,员工教育与体系保障,所以在某方面上来说,企业实施ERP系统是实实在在,来不得半点虚假。不象通过某些认证体系可以"花钱找公司摆平"了事。我们必须建立明确的责任制度来保障数据操作在各个环节上的规范性和准确性。
    ●咨询公司-成功保障
    有效的项目管理和有经验的实施团队是项目实施不可或重要因素。咨询公司如何在时间、成本、人力资源的约束下,对实施的全过程进行计划、组织、协调、控制、评价,风险判断是项目管理及成功的必备课程。 咨询公司在项目管理成功前提必须包括:经验丰富的专家或咨询顾问;正确的实施理念;可操作的实施规范;高素质的项目团队;高效沟通和激励制度及统一的项目目标。
    ●员工参与程度与培训- 项目可持续保证
    只有全员参与并建立起员工的主人翁精神,才能充分发挥ERP的效益。其中,中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此,企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作,建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制,促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来。
   
    2.实施ERP成功理论保障-AIM(系统实施方法论)
    前面介绍了影响ERP实施的关键成功因素,下面我们就咨询公司实施方法论来做另一方面的介绍。首先ERP不是万能的,不可能实现或含盖企业所有的业务和功能。ERP是实实在在的管理和业务工具,是改善管理体系,提高利润、降低成本的管理方法。不同的软件咨询公司和ERP应用企业,对ERP项目实施目标及投入资源存在不同的认识,并且受企业行业特点,规模大小,文化制度等约束,使得每个ERP项目的实施方法并不相同。但统一起来,我们一般采用的ERP实施过程方法如下图:

 

    2.1建立实施策略
    主要包括项目的建立和项目的规划,主要从商务和技术上来计划项目的范围,并确定项目的目标。这一阶段的工作,包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组,并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。主要包括:
    ●确定项目总体需求
    ●明确项目实施目标
    ●掌握项目的范围及途径
    ●建立项目实施组织
    ●编制项目实施计划
    ●确定项目阶段目标
    ●文档控制与管理职责
    2.2业务分析
    主要是定义项目的内容,即对现行的管理进行仔细地回顾和描述,从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告,可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程,并从中找出希望改进的地方,为进一步解决方案的设计创造条件。为此,需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。主要包括:
    ●工作计划与职责
    ●当前系统/业务流程/业务量
    ●业务流程优化
    ● 应用产品功能培训
    ● 产品功能与业务需求的匹配程度
    ● 功能开发与数据转换需求
    ● 各层次硬/软件需求结构
    2.3解决方案的设计
    主要是对上阶段形成的业务分析流程,结合业务管理的基本概念和具体的软件功能,逐项进行回顾、分析,以便对目前每个管理业务流程,提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能,也许是对现行管理流程作一些改进,也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档,作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。主要包括:
    ●工作计划与设计标准
    ● 培训/测试环境安装
    ● 针对重点的培训
    ● 设计解决方案
    ● 设计硬/软件逻辑与物理结构
    ● 设计安全控制与备份/恢复计划
    ● 扩展程序(接口/功能/数据转换)
    ●详细的业务转换计划

    2.4系统及文档建立
    本阶段需根据前一阶段拟订的方案,对管理上(或组织上)需改进之处制定改进方案,包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲,系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。
    在建立应用系统的同时,除了必须对软件进行二次开发,按软件工程要求提供必须的文档以外,对管理要改进的流程及方法等方面,也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时,系统一旦已建立起来,可着手对最终用户的主要应用进行培训。主要包括:
    2.4.1应用系统建立
    ●详细计划与职责
    ● 建立开发与测试环境
    ● 与产品的集成测试
    ● 建立正式运行的硬件环境
    ● 业务系统测试与文档记录
    ● 解决方案修改
    ● 确认系统功能
    2.4.2用户文档建立
    ●文档编制计划
    ● 文档编写标准/格式
    ● 扩展程序文档/技术手册
    ● 最终用户(岗位)培训资料
    ● 文档更改控制
    2.5系统移植
    在这个阶段,为了减少系统实施时的风险,各职能部门分别按照自己的日常业务活动,参照已文档化的流程,运行计算机系统进行测试,以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功,这时项目领导小组要求及时地发布许多指令,来逐步地进行系统地切换。一般来讲,能有一个新老系统并行的运行期间,风险可更小些。主要包括:
    ●转换计划/准备工作
    ● 培训最终用户
    ● 宣传新系统
    ● 产品系统完整配置及安装
    ● 应用产品设置
    ● 业务数据转换
    ● 确认新系统正常运作
    2.6正式上线
    在并行一段时间后,事实证明系统是安全、可靠、可行的,那么可以正式投入运行。
    ●确保系统稳定运行
    ● 系统性能监控与优化
    ● 关闭原有系统
    ● 确认系统实施完成
    2.7运营维护
    在上线完成后,详细记录上线后发现系统的问题,以便进行维护和提高。
    ●确保系统持续运行
    ● 系统性能监控与优化

    3.总结
    本文从一个实施角度,分析公司上ERP成功能几个关键因素,同时,就实施方(乙)的方法论做了简单介绍,真正企业应用ERP,和顾问公司的经验和顾问个人经验有高度的要求。方法论是成功的保障,但不是必然。我们怎样进行目前业务分析及提出优化方案,是我们进行BPR的依据,当然也是项目实施成功的关键。

Tags:ER RP P系 系统 

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