（一）明确企业自身特点及需求

     各个企业的经营模式、文化背景、企业规模、所属行业、资金状况各不相同，因此要详细了解企业自身各方面的情况，从而确定自身的需求。另外，还要给企业定位，把企业分为大、中、小三种类型。对于中小型制造企业来讲，在进行ERP选型时可以首先选择行业细分，选择专业性强的ERP系统。这类产品具有较强的针对性，其模块设计、流程设计及管理要求，都具有较强的行业特点;再加上行业的实际导入经验，对遇到的问题能做到游刃有余。由于中小制造企业其信息基础相对比较薄弱，业务管理流程欠规范，选择行业性强的ERP产品有利于满足其个性化的需求;而大型企业，由于规模庞大，业务繁多，产品多种多样，因此可直接选择成熟的、通用的、商业化软件，对行业要求不高。企业明确自己的位置，清晰地定义自己的需求和期望，这是进行系统选型的前提。

     （二）充分的资金准备

      ERP软件的购买成本比较高，企业需要有充足的资金准备，如果资金紧张，可考虑暂时放弃购买，等资金充足了再行购买。再者，ERP系统除了上线前需要投入大量资金，上线后仍需要大量的资金来维持运行。有的企业觉得在上线时投入了一大笔资金后便可一劳永逸，等到发现上线后还要大量的资金来维护系统，便会认为不划算，不乐意继续投入。从而导致ERP实施不能顺利进行，甚至最终半途而废。

     （三）集成的企业环境

     这方面的准备工作是非常重要的，但却经常被很多企业忽略掉，导致问题连续不断的出现。企业要实现ERP系统的实施，必须建立在具有集成环境的基础上，如果区域划分过多，且分割而治，就必须进行整合。区域过于分散，直接实施ERP系统，就会增加企业管理的复杂度和难度。以联想集团为例，联想集团是我们国内率先引入ERP系统并取得成功的典型案例。ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理，老MIS的集成性和实时性都落后于生产发展的需要。

      老MIS不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。加上联想集团的目标是进人世界五百强，而当时世界五百强中有超过60%的企业已经使用ERP系统，形势所迫使联想最终选择实施ERP系统，而其实施的基础就是1998年集团的京港整合。ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不归北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至发展到了海外，多语言问题和多币制问题都提上日程。由于缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析，因而实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。随后联想集团即进行了整合，由分割而治变成统一治理。这也为联想集团最后的巨大成功，做了良好的铺垫。由此可见，集成性这一点在ERP选型前尤为重要。

     （四）明确对ERP的认识

     企业领导和员工要了解ERP的基本理论及ERP的功能及作用，要充分认识到ERP有提高企业竞争力、节约成本费用、提高效益等作用，明确ERP系统实施的重要性和必要性。ERP的实施需要全员参与，企业内部的抵触情绪，容易造成企业内部机制的瘫痪，从而阻碍ERP项目实施的进程和效果。不少企业在软件选择过程中仅由技术主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，导致选出的软件在日常业务中不适合企业的实际需要。再者，部分企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业管理信息系统工程，有的甚至认为就是普通的办公自动化软件，或者单个信息管理软件;有的认为实施ERP可以解决企业管理存在的所有问题，只要能上ERP系统，企业就一定能提高管理效率，降低成本。这种对ERP实施的片面认识对项目的成功进行将带来不利影响。ERP项目不只是计算机项目，更是一项管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作最大、涉及面广、实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程，因此需要全员参与其中，承受风险，积极努力。

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