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ERP系统是企业管理变革与创新的基本途径
作者:admin;更新时间:05-31 10:46

  核心提示: 互联网将是未来全球经济的主题,释放互联网的能量的最佳方式就是电子商务(e-business),它必将是分阶段,长期渐进,螺旋上升的过程。实践证明,完全意义上的电子商务不可能一蹴而就,电子商务...

互联网将是未来全球经济的主题,释放互联网的能量的最佳方式就是电子商务e-business),它必将是分阶段,长期渐进,螺旋上升的过程。实践证明,完全意义上的电子商务不可能一蹴而就,电子商务要在相当长的时间里打持久战。

中国社会电子商务将经历四个阶段,第一主要是网络基础建设,第二是企业内部信息化,第三是b2b或者b2c的局部电子交易,第四是实现全球化电子商务。中国目前处于第一、第二阶段的建设水平,其中企业的信息化是推动电子商务的关键,而应用ERP的方法与技术是目前中国企业信息化的核心与基本途径,企业参与国际的竞争,ERP是基本条件。

    一、ERP是企业管理变革与创新的基本途径

ERP是当今国际先进的企业管理模式与方法,通过对人力、资金、材料、设备、方法信息和时间等项资源实行综合优化,使企业在激烈的竞争中取得最好的效益,ERP管理与ERP软件是两个不同的概念,由于中国企业工业化的进程相对滞后于欧美,推行ERP必将涉及到企业管理的变革与改善,而不是简单的将传统模式、流程电脑化的过程。

在美国有一个已有100多年历史的非常传统的钢铁企业,它在全世界提供最原始的建筑用钢材,他们怎么向客户提供钢材呢?我们传统的做法,比如说建一个大规模的建筑物,我们国内的企业往往会通过规划和设计,知道建这个建筑物究竟会需要多少吨的钢材,向钢铁公司去定这些数量的钢材,定完了以后呢,在这里进行很粗放的管理,使用,然后就会剩下很多的废料,大约有30%的材料被浪费掉了,而这家美国公司它现在在向客户提供钢材的时候,不是按吨来计算,是按根,按个,也就是说,建造一座建筑到底需要多少“根”钢材,需要多少“个”螺钉,每个螺钉的形态又该是什么样子的等等,然后去定制这些产品,一直到炼钢炉,去冶炼这些钢材。这是经营上一个非常明确的信息协同的流程,它带来的效果是:这家公司销售的钢材比中国的钢材在价格上要贵10%,但是他做到的是没有一丁点的浪费,也就是对于一个建筑商来讲,用我们国内的钢材,也许可以便宜10%,但是总体的成本会浪费30%;而用了这家美国公司的钢材,虽然在价格上贵了10%,但是在总体的成本上会节省20%。

这个案例带给我们很多的启发。企业的经营是一门科学,除了制造工艺,人员素质等因素以外,企业效益在很大程度上与管理有关,这家美国公司之所以能够作到按需生产,与它内部协同化的管理流程密切相关,而这种管理模式,可以说,是这家公司真正的核心竞争力之所在,在这里我们看到了管理的价值,流程的价值,而这一切,如果没有信息系统的帮助,是无法做到的,即使做到了,也会由于人力的巨大投入和出错的可能性加大而得不偿失,而采用ERP应用软件,就能真正做到这一切,并且保证很好的投入产出比和运行稳定性,规避风险。

真正意义上的ERP应用软件,至少涉及企业管理的财会、生产、分销、人力资源等功能领域的多个方面,可以说,这些方面是现代企业管理理论中的众多方法所涉及的要点,面对激烈的竞争,必须采用现代化的管理哲学,无论是管理模式还是业务流程,都必须实现集成化协同、集约化营运,以及扁平化授权管理。为此,实施ERP的过程不同于选用一套财务等简单管理软件的过程,财会有会计准则,对应的模式与流程相对一致,而erp到了不同企业,变数要大的多。

erpbpr(业务流程再造)有密切的关系,bpr通常是erp实施成功率低的主要根源,我们认为,bpr不是泥塑,而是石雕。泥塑可以任意挥洒,但是,很难经受风吹雨打;泥塑所用的原料,由人为配制,是捏造出来的。石雕则大不相同,它要基于已有的形状,面对有限的空间,需征服千百年地质演变所构成的坚硬,并配合周边的环境,才能成就不朽的作品,难度非常之大。由于业内许多咨询师,把bpr当成泥塑去捏制,因此,还没有完成就已经垮了的项目,在国内不乏其数。在这里,需要特别强调的是:石雕,留给我们的,是特定的和有限的发挥空间,这才是bpr,与国情、与企业文化密切相关。美国等西方发达国家的各种bpr理论,到了中国,都回避不了5000年文化和200年文化,所造就的东西方巨大的差别。erp这样需要一把手把握的工程,就由这种差异所产生的不同的思维所影响,所以,项目中的bpr,绝不能简单地照搬书本。

中国的国情是工业化程度比较低,对于大多数国内企业,不应过于追求完美的业务流程重组,bpr一步到位而应该采取bpi(业务流程改善)策略,也就是采取僵化,后优化,再固化,循环往复,持续变革,持续改善的策略,国内很多成功的企业,他们的信息化过程无一不是采用这一策略,而很多希望“脱胎换骨、流程再造”的项目,大都“胎死腹中”,不了了之。

实践经验告诉我们,一个erp项目,决不是简单地使用一套软件,它的成功与否与企业领导者对于信息化的认知程度,和服务提供商的相关经验有很大关系,中国的企业家面对大量复杂的社会和企业内的关系,承受着很大的经营和管理压力,这就要求服务的提供商能够采用最科学、有效的实施方法,结合复杂的国情,保证项目的有效推进,必须为企业决策者提供实用的建议,得到企业家坚决的支持,规避可能的、过大的风险,取得一个个阶段性的突破,循序渐进,不断提高,最终帮助企业走上良性的轨道,为经营和管理上的重大决策保驾护航。对于提供商来讲,绝不是产品和简单服务的提供那样简单,而是一系列针对企业管理变革的,咨询和服务,包括培训、分析、建议、it软硬件技术等等非常综合的服务,因此,世界上成功的erp服务商远不如普通软件提供商那样多,而企业准备实施erp工程,一定要挑选到合适的服务提供商,这是保证项目成功的关键。

实施erp,可以解决企业内部产供销,人财物的基本的科学化管理,但这仅仅是一个开始,使erp成为决策支持的工具,成为发现问题、解决问题的工具,成为帮助企业发展、演变的工具,才是其真正的价值所在,因此,erp也好,企业信息化也罢,都不是“交钥匙”工程,它要求企业和服务提供商持续保持最密切的沟通和交流,无论是流程的持续优化,软件功能的升级开发,甚至管理理念的变革与创新,都会伴随企业的不断发展而给系统带来大量的需求。

成功实施了erp,就为全面的企业管理信息化打下了牢固的基础,接下来的电子交易、供应链管理、客户关系管理、决策支持系统、知识管理系统、商业智能分析等大量的管理系统工具都可以更快速的部署,并且立杆见影的得到实效,真正使信息系统成为企业管理的“数字神经系统”,使企业家洞悉内外部的问题与机会,使每一个决策更具有科学性,使每一个新的战略得到更快速的落实,它好比武侠小说中的“内功”,只要练到一定程度,招式可以随心所欲,以不变应万变,反之,“内功”不精,招式无力,再好的“拳法”也只是“花拳绣腿”,无法“克敌致胜”。因此,erp系统,是企业信息化的基础与核心,没有它,就无法使企业走上电子商务的轨道。

    二、erp软件是中国企业与国际接轨的利器

最近,新闻媒体发布一条消息,美国花旗银行在上海的办事处击败国有大型商业银行,从它手中抢走了一个大客户——著名的手机制造和销售商nokia,这将涉及每年20亿人民币的相关金融业务。金融界的专家在分析时明确指出,这仅仅是一个信号,加入wto之后,我们将立刻面临来自国际的各类企业的挑战,此次国有银行失利的直接原因,是无法提供一种类似信用、信贷的综合业务,而无法提供的原因,专家分析,在于我们银行的内部缺乏一套有效的业务核算体系,这就使得综合业务的开展无法做到,最终使我们失去了客户的所有业务。

应该说,我国金融体系的信息化建设在各行业中比较起来,算是非常好的行业了,但是,过去和现在的投入更多的是在业务系统上的,就好象一个炼钢厂,多年以来一直在不断建造更好的炼钢炉,对于管理的改善并没有同时得到同步的重视。现在,对于银行来讲,转帐已经基本解决,但综合性业务的开展更多的是管理问题,具体来讲是复杂的核算问题,就好象钢是可以炼出来了,可客户需要知道钢的具体成分参数,生产时间,生产数量,不同规格,更重要的是可以随时提出不同的标号、数量和规格的钢材需求,知道相关的价格,保证供货的速度和质量,甚至很多更复杂的复合性要求,这已经不是生产工艺问题了,这更多的是管理控制的问题,如果有人能够做到这一点,他将赢得客户,作不到的就只有失去生存的空间。

企业若要生存发展,生产工艺或者服务手段的改善固然至关重要,流程管理,过程控制也决不可忽视,现在对于中国企业来讲,后者甚至更为紧迫,如果不能在管理上做到与国际接轨,我们会看到一个又一个这样的案例在中国反复出现,我们将失去市场,而国际企业制胜的法宝,却是我们过去所忽视的“流程”和“模式”,看起来这些管理方法并不需要多大的物质上的资源,只是“理念”,但确实是这些思想战胜了我们的物质基础,因为未来的竞争将是知识的竞争,管理的竞争。

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如何与国际接轨,具备高水准的管理能力,这是关乎企业生死的很大的课题,我们首先要在管理理念上学习与创新,这是“知”的一面,而更重要的是“行”,如何将我们的思想付诸实践,如何将我们的信息沟通变得更全面、快速和准确,如何消除企业内各个管理体系的信息孤岛,取得有效信息最高的透明度,如何不断推动新的管理方法,如:e-commercecrmscmdmkmbi等等,并迅速有效的落实,得到实效,毫无疑问,信息系统是解决这些问题的最好手段,而如何使得整个系统运转稳定,解决信息量不断加大,信息处理方式不断加多,使用者数量越来越多,使用地点和数量越来越复杂和增多所带来的问题,一句话——如何使技术与管理得到最完美的统一,是企业管理者和信息系统提供者需要不断追求和超越的目标。而erp系统正是其中的集大成者,也正是解决中国企业与国际企业接轨的利器。

erp的概念提出开始,erp系统的设计思路就是高度集成化的思路,从系统的底层设计,就非常强调信息的关联性和复杂性,绝不是简单的单类应用管理系统可比,应该说,erp从概念提出到普遍应用走过了20多年,同时代的单一应用或者被取代,或者取得统一,无不为这一强大的设计思想所同化,综观国际优秀的企业,都在采用强大的erp系统作为管理支持的核心,而且在不断地强化和深化它的应用,它不是产品意义上的软件,更象是一个管理的工具,包含了众多企业的成功的管理哲学,和管理方法实践的精华,它是技术与管理的完美结合,从根本上解决企业内各个管理体系之间的信息孤岛的问题,使企业成为一台高效运转的机器,并为未来向电子商务的转化打下坚实的基础。未来无论是b2b还是b2c,都不能脱离erp而单独存在。

公欲善其事,必先利其器。中国企业若要与国际接轨,参与国际化竞争,就必须在现代企业管理思想上完成补课甚至超越,而erp将是帮助企业完成这一使命的利器。

    三、erp在中国能够普遍成功

中国企业有自己的特色,社会演变的因素,人员素质的因素,政策环境的因素,行业内不同企业的相互影响等等,造成了企业在管理上的鲜明的“中国特色”,归结为一个词就是“善变”——经常改变,如果我们的管理思想、管理手段和管理人员能够做到“擅变”——长于改变,则将会取得辉煌的成就,这就是很多外资企业苦恼的原因,因为他们的管理原则、管理手段和管理人员无法作到面对中国环境的“擅变”,也就是不能真正领悟中国的“国情”。

国情是特殊的,但在特殊的背后,却一定有规律可循,“擅变”不是“乱变”,恰恰相反,正是那些非常强调管理正规化的企业,他们的变化更频繁,而管理更严密,效益也更理想。这就带来了一个有趣的话题,特殊性和规律性之间的互动关系,是非常复杂、难于驾驭的社会实践,而只有充分认识到特殊性存在于规律性之中,规律性促进了特殊性的变化,适应特殊环境需要,固化规律性的东西以提高效能,才能取得最后的成功,忽略了任何一方面,都会带来一系列的问题。

改革开放以来,西方现代管理思想不断地影响着中国的企业,从大型集团化企业到中小企业,无论是谈话的角度、用语,还是关注的热点、变化,都越来越趋向于市场经济的规律性思想,大家用营业收入谈论企业实力,用增长率谈论管理团队能力,用股市向好分析行业优劣和政策导向,用人员结构反映组织的发展潜力和管理理念,用财务指标比较风险和获利趋势,等等等等,其实,在复杂国情的背后,整个国民经济都在越来越趋向于规律和理性,从国际上各国企业的发展历程来看都是类似的,从无序到有序,从恶性竞争到法制化的开拓进取,成功与失败并存,失败的原因多种多样,而成功的因素都是类似的,管理上的务实和创新是众多成功经验中最重要的因素之一。

管理需要固化,需要落实于企业内经营创造的各个环节,它绝不仅仅是思想,它是实实在在的实践,一间实施了erp系统的企业,由于在系统上固化了信誉金制度,来管理它的分销商,短短三个月就降低了3000万元的流动资金。没有惊天动地的创新,只是将制度完善了,并且固化了,保证按章办事,“奇迹”就会出现,如果管理思想无法实践,将不会有任何价值。

一家十来个人的汽车修理店,因为完整保留了所有来维修保养过的车的信息,持续提供服务,保持了与车主最好的情感交流,客户不断增加,3年内就发展出了自己的修理厂房,业务量几倍、几十倍地增长。他们的企业很小,但客户关系管理的思想在这里同样发挥了巨大的作用。

另外的一些企业,尽管花了很多钱购置计算机设备,但要么不重视软件应用的提高,要么没有在管理上真正运用信息化的手段,“狠不下心”将事务“交给机器”,多年过去了,钱没少花,制度没少出台,就是看不到理想的效果,效率的瓶颈仍然集中在人员上,而管理者始终认为,自己购买的it产品档次不够高,所以“不够用”。事实真的如此吗?

采用信息技术作为管理的工具,是作为一个企业管理者非常重要的一种认识,但这种认识不能踏入盲目追求技术领先的误区。一个很简单的事实就能够说明问题,我们知道,计算机技术的发展经历了几十年,在近十年内取得了突飞猛进的进步,而在各个时期,都有相当多的企业使用计算机取得了很好的效果,因为他们把“使用”放在首位,而不是过分追求技术上的领先,因此,采用信息化的手段,首先就要认识到,要追求“使用it最佳”,而不是“it技术最佳”。

中国企业在推广信息化上存在着很多困难,这些困难都围绕在人的身上,erp能否在中国普遍成功,如何作到这一点,是众多it企业不断在探索的课题。如何适应中国国情,如何取得满意的效果,如何适应大、中、小型企业的不同需要,都会使这项工作变得异常复杂和艰难。

我们认为,持续引进,自主研发,提供标准化的产品,标准化的服务,采用标准化的推广模式,可以解决以上众多的问题,使得erp在中国取得普遍的成功,普遍成功必须是企业客户和服务提供商双重的成功。

从经营环境来看,加入wto,是整个市场经济的一只催化剂,一定会催生出管理优秀的企业,带来整个市场的繁荣,国家的政策倾斜,科技的进步,都使得在近几年内,国内企业实施erp的呼声越来越强烈,而作为服务提供商该如何去做成为问题的关键。

我们认为,解决一系列难题的关键在于“标准”,需要指出的是,标准和僵化是两回事,我们提出来的标准化的产品、服务和推广模式,不是指具体产品功能而言,更多的是从这三个角度来规范我们的行为,来阐释我们做事的方法。

首先,标准化的产品指的是,无论是引进的还是自主的产品,我们要保证围绕着产品有一整套标准化的发展模式,他涉及产品的底层架构设计,需求分析,开发流程,更改流程,升级规范和流程,介绍的方法和资料,实施的方法和相关制度等等等等,是一整套产品发展的流程和人才储备,保证在多变的需求中稳定的提供帮助,“标准化”绝不是说产品功能一成不变,恰恰相反,标准化的产品控制管理,可以最快速地针对应用作出反应,并且保证工作效果的稳定性和持续性,只有这样才能适应中国的国情,才能满足客户发展的需求,才能保证产品始终处于良性的发展之中。

第二点,标准化的服务指的是,围绕着企业实施erp的方方面面,提供从产品介绍、选型、基础培训,到实施咨询服务,全面it规划和实施服务,售后的热线、在线和上门服务等等,将与项目相关的各类人员工作进行规范,建立清晰、高效的服务体系,保证上岗人员在岗位上的充分的技能发挥,为企业提供不同阶段,不同层次,涉及it技术、管理科学等方方面面的一揽子服务,要做到这一点,必须拥有大量具有相关经验和技能的优秀人才,以保证项目的顺利推进。实施erp要强调过程管理,要在分步推进的过程中依靠服务逐步完善系统。因此,erp绝不仅仅意味着具体的产品,更意味着项目实施的过程和解决方案的贯彻。实践已经证明,erp能否成功,erp的实施过程远远高于产品本身。而实施过程的好坏归根结底是能否拥有科学的方法和一支强有力的erp实施团队。

与国外成功的erp公司相比,国内公司的差距在技术上,但更在实施团队上,国外的erp产品已形成专业化的实施队伍。例如,sap产品的实施在全球主要由专业的管理咨询公司进行实施和服务,并且实施与产品分别收费,比例最高达到151,即使在国内也高达21

 但是,拥有一个优秀erp团队组合是非常困难的,尤其是培养合适的战略型项目经理和战略型的实施顾问非常困难,项目实践告诉我们:一个成熟的顾问经理的成长,要经过从失败到成功,从再失败到再成功的复杂的过程,无论这个人是硕士还是博士,无论他出自mba还是软件专业,也无论他有多么的敬业,都要不可避免的经历这样的成长过程。

第一个项目,他一定会有失误,因为erp的知识面,横跨在企业的数个管理分支之上;第二个项目,他勉强可以跟着老师磕磕碰碰的做下来,到了第三个项目,他才勉强可以独立工作,但当项目完成以后,他会在内心深处发誓:将来绝不会再那么做,因为那不是最好的方案;当进行到第四个项目的时候,他基本上可以胜任了,这时,已经过去了好几年。

所以,一个优秀实施顾问的诞生,可谓历经艰难。而做为一个erp服务公司,如果真想走在前面,就需要大量这样的实施顾问和相关人才,否则不可能长久。而这又恰恰是我们多数国内厂商所缺乏的。中国国内erp实施中的问题,很大程度上是由人才的缺乏所造成的,标准化的服务方式必须充分考虑到这种国情,通过标准化的思路和手段解决这一难题。

 

第三点,强调的是推广模式,是大量业务复制的工作方法,我们要求业务单元的工作制度是标准的,要求在结合环境特点的同时采用标准的业务模式,合理组织,高效运做,以保证专业化服务水准为前提,快速在全国进行业务的推广,为更多的客户提供专业化的服务。

以上三点,是我们对普遍成功的解决之道,这里当然主要是谈与erp专业最相关的一些关键问题,其他方面,诸如:企业文化的建设,渠道资源的利用,伙伴联盟的建立,政府机构的支持等等方面,还有很多需要借助的资源,当然也是成功的有力保证。

“让erp在中国普遍成功”不是一句空话,我们有充分的信心去完成这一使命,近段时间快速的业务增长已经使我们看到了成功的希望,这反过来再次坚定了我们对正确认识的自信,我们坚信,在几年之内,一定会有大量的企业坚决地推进信息化改造的工程,通过实施erp实现与先进管理思想的接轨,这是企业飞跃的基石,是民族腾飞的机遇,也是我们自己报效社会,开拓事业的大好良机,我们会持续地努力,百折不挠,创新开拓,在客户信任和配合下,在国家政府和社会各界的帮助和指导下,让erp在中国普遍成功!

Tags:系统 企业 企业管理 管理 变革 创新 创新的 新的 基本 途径 

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