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供应链管理(SCM)理论、应用技术与发展趋势
作者:admin;更新时间:05-31 10:46

  核心提示: 大家早上好!首先谈一下金融危机对于制造业OEM(贴牌生产)供应链管理的影响,其次我想谈一谈供应链的核心管理和策略,从供应链思想、供应链管理应用技术、供应链管理发展趋势方面与大家做一些分享。...

    大家早上好!
     
    首先谈一下金融危机对于制造业OEM(贴牌生产)供应链管理的影响,其次我想谈一谈供应链的核心管理和策略,从供应链思想、供应链管理应用技术、供应链管理发展趋势方面与大家做一些分享。

    近两年金融危机对制造企业特别是OEM制造企业影响很大,珠江三角洲地区,东莞、深圳等做OEM的企业,最早倒下的就是一个玩具厂,很多OEM企业订单减少,产品卖不出去,积压,贷款困难,资金困难。所以,OEM企业怎么生存,怎么发展是很多企业在思考的问题。

    现在很多人在探讨OEM出路,有一些专家提出很多很好的建议,有几个问题大家可以思考:

    第一是怎样创品牌与产业升级。做OEM,从供应链角度来看,属于供应链末端,从OEM变成所谓OBM(品牌制造商),能不能从供应链的末端上升到前端去?从供应链角度来看利润最低是后面,从服装、纺织供应链可以看出来,棉花是最初供应链的接点,农民种棉花挣的利润是最小的,然后到纱线又多一点,织布又多一点,匀染、服装又高一点,销售服装最高,在供应链产业结构中越处于尾端利润越小。所以要创造品牌。但变成一个OBM企业也是艰难的选择。

    第二就是产业转移。从大城市向中小城市转移,向更低劳动力的地方转移。如广东转移到江西、湖南、广西、海南等一些附近的省区,这些省区劳动力更便宜,税收更低,资源更丰富。

    第三是供应链结构调整。在没有办法变成OBM的情况下,还是OEM,怎么调整供应链的结构?比如,从下游来看,做市场原来都是一岸一出口,现在很多企业做出了调整,开始开辟国内市场。从上游原料开始,原来依赖进口,现在要本土化,这也是供应链的调整。

    从供应链角度来看,我们要考虑怎么从供应链内部整合、提升内部的竞争力。从OEM来讲,供应链在它与OBM之间有很重要关系,你跟它的关系不紧,它倒下你接着就倒下,不知道市场发生什么,处于被动状态。所以能否掌握市场主动权,跟下游龙头企业紧密的捆绑在一起,而且能够风险分担,利益共享。在供应链机制下运作,生存能力才会更强。供应链管理要提升OEM制造企业竞争力,就是要考虑这些问题,从OEM制造企业现状可以看出供应链管理对我们非常重要。

    供应链管理有一些核心的理念和策略,一般来讲供应链是精干、快速、灵活的。如果想要使各个供应链环节节省成本,加快速度,压缩时间,充分利用信息技术,来优化整个供应链体系,就要从流程上、产品上各个方面进行改善,然后企业间紧密合作,专注于核心的竞争力。供应链并不是什么都要做,要有核心竞争力,同时要以顾客为中心,这些都是在供应链管理谈的一些概念。

   有一些理论支撑我们做供应链管理。比如说集成,十多年前我就跟黄博士一样,在华中科大做国家863项目,就是集成的概念,怎么集成?横向集成和纵向集成,现在大家讲横向集成,等一下我给大家讲比亚迪纵向集成。    协调,供应链非常强调协调,信息的协调,组织的协调,在不同企业之间要有协调。合作要有双赢或者多赢,两个企业就是双赢,多个企业就是多赢。系统也要从整体和局部考虑,不能仅靠一个局部,站在一个企业自身的角度去搞,要从整体上,前前后后考虑。

    刚才我讲集成,供应链讲集成有两种,一种纵向一种横向,所谓纵向集成就是纵向一体化,横向集成就是横向一体化,纵向集成什么都自己做,从原料加工到半成品到成品,一直到销售全部囊括。80年代以前企业是纵向集成,80年代以后是横向集成,就是联盟。你不属于我,我不属于你,从行政上没有隶属关系,但是有利益关系,合作的关系。纵向一体化,横向一体化是逆反的关系,当一个企业纵向一体化到一定程度以后,自然可能就向横向一体化发展,或者说当整个市场上很多人在纵向一体化的时候,就会有人走横向一体化。纵向一体化的时候,就会有其它人跟你竞争,他也在做纵向一体化,大家都做纵向一体化,供应链复杂度增加了。全部都要管,供应链组织就板结了,就是官僚化,一官僚化以后大家要解体,解体以后又往横向一体化发展,开始剥离出来,比如说宝供物流从宝洁里面分离出来,原来是宝洁底下一个部门,一分离出来就变成一个合作伙伴,而不是内部一部分。

    横向一体化以后,很多OEM跟OBM就是横向一体化的关系,当OEM掌握制造技术以后,很有可能也想做研发,也想做销售,想控制市场,控制市场以后,又变成纵向一体化,所以又往纵向一体化发展。所以纵向一体化就像一个钟摆一样,到一定程度以后会走逆反方向,所以就是三十年河东,四十年河西。

供应链结构的纵、横向集成的逆反过程

    很多人都知道比亚迪,是典型的纵向一体化,老总王传福说,以后比亚迪汽车除了玻璃、轮胎、钢板不能自己制造以外,其它所有零部件都自己制造,这个就是纵向一体化。所以比亚迪将供应链一个一个环节进行分解,形成垂直一体化,纳入自己体系当中。

    纵向一体化有什么好处?成本优势,因为控制成本比较好,对每个环节有控制权。但是也有很多的缺点,因为纵向一体化以后,就是刚才所说的组织板结,官僚化,慢慢柔性开始下降。

    供应链管理两大运作模式,一种叫成本效益性供应链,另外一种叫时间响应型供应链。任何一个企业都是从两个方面获取利润,一个是收入,一个是成本。收入是通过发展供应链,响应客户需求。成本主要是通过供应链效率提高,和降低成本来获得。所以供应链核心就在于如何发展供应链,提高客户响应能力,同时降低整体供应链运营成本,这就是供应链关键的核心。

成本效应供应链与响应型供应链策略的比较

    这两类供应链运作模式取决于这个企业的产品特征,或者说市场特点。成本效应性供应链更强调追求目标,就是低成本响应顾客需求,而快速响应供应链强调就是快速响应市场,所以策略上有不同。比如在产品设计,市场的定价,制造策略,库存、物流交货,供应商采购策略,以及物流运输等等都会有不同,而一个是追求成本,一个是追求时间,这个是两大不同的策略。

    比如服装供应链追求快速,因为季节更换比较快。如果是食盐企业,就是典型成本效益型供应链,制造食盐,应该以追回成本最低为目标,这个是不同的。成本效应型供应链,关键是消除浪费,要精益化。丰田精益化管理思想,是怎么减少生产、物流各个环节的浪费。丰田公司提出7种浪费,其实不止7种浪费,如果站在供应链管理应该有12种浪费,比如说过量生产是浪费、等待浪费、运输浪费、不恰当加工浪费、库存浪费、不必要动作和质量不良,这是精益生产里面常常提的7种浪费。除了这几种以外,我们现在提多几种,一个是热量和能源浪费,还有人力资源潜力浪费,环境污染浪费,不必要的管理浪费,不恰当产品设计浪费等等,这是生产浪费。物流环节浪费也有12种,过早完成工作,不必要的人体工程学,额外消费包括培训,误差、运输不恰当工作,不必要的库存,过分包装与环境污染,等待或者延迟,动力与能源浪费,人力资源的浪费,不适当的设施布置浪费,这些都是在物流整个分销、仓储环节里面应该避免的浪费,这样供应链才可以精细化。

    还有一种是时间响应,即敏捷化,很多人叫敏捷供应链。需要通过IT技术的支撑,实现快速响应,各个环节生产、销售、物流都能够在第一时间获得所需要的信息,像互联网一样大家共享信息,这种办法能实现快速响应。

    怎样压缩整个供应链过程中的时间非常重要。供应链过程中的时间,比如等待,不仅是成本问题,也是时间问题。还有一些无增值活动,整个业务流程有些是增值,串行活动应该变成并行活动,还有一些重复的,审批就是一种重复,来来回回。批量,过度控制,或者目标模糊,目标不明确,程序与流程不合理,信息与沟通困难,或者不畅,合作水平合作力度不够,等等都影响供应链时间。

    怎么压缩供应链时间,首先要分析整个供应链流程订单过程,哪些时间,目的状况在哪个环节占时间比较多,要建立可以削减供应链时间的机会。然后不断的改进,这个就是供应链过程中的时间,很重要敏捷化,快速响应,现在很多企业都在这方面做。比如说在快速响应,戴尔供应链比较典型,低成本成本效应就是沃尔玛。

    我讲一个例子,香港利丰集团的供应链管理实践,我在我们学校给MBA上课经常分享这个案例,曾经在哈佛培训的时候从美国带回来,后来内地出版关于利丰供应链管理的专著,利丰是一个百年老店的企业,从最初的采购代理一直发展成供应链管理企业,业务盈利模式在不断扩展,由低端采购代理商,采购公司,贸易商变成整体虚拟供应链管理的企业,所以利丰集团是典型供应链管理先进的经验。从消费者需求开始,一直到产品设计、原料采购、生产、制造商选择、生产监控、出口代理、物流配送、客户服务整个环节都参与了进去,都有一整套的供应链管理组织。所以供应链分为上游、中游和下游,上游就是前端,从需求产品设计、采购与生产这方面,但是利丰并不自己生产是外包,他的核心能力不是生产,中游就是经销、批发、代理,做营销或者渠道管理,下游或者叫客户,有自己销售网点。

    他的赢利能力逐步增强,刚开始是贸易代理商,赢利能力比较低,后来简单代理商赢利能力增强,贸易供应链一直到虚拟生产商,自己并不是一个生产企业,是管理很多,帮他做产品供应链管理企业,所以他的管理角色或者整个供应链中的角色在不断的调整,但是赢利能力在不断增加。

    利丰的经验是什么?从供应链管理角度来说有几个:一个是企业间紧密合作,不管是上游供应链还是下游供应链,利丰都与供应链或者生产商紧密合作。

    第二专注核心业务,利丰贸易的核心业务是贸易采购,核心能力包括客户服务、采购网络和管理能力,非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂与货运代理。

    第三以顾客为中心,按照流程建立组织架构,由于消费品种繁多,顾客需求变化大,每个业务线都有相应客户代理,围绕客户来赚客户服务小组,然后在供应链整个过程里面快速响应。

    第四信息技术的利用,利丰集团有很多在线沟通的系统,还有一些业务之间伙伴之间协作体系支撑软件,电子化管理,这个是非常好的。

    所以利丰集团是一个很好的供应链管理典范。供应链管理应用技术,从供应链管理提四个方面,很多人讲供应链是信息流、资金流、物流。我更强调是工作流,应该是四大流,不是“三流”,信息流是支撑工作流、资金流和物流的一个基础。物流是供应链里面事物流,工作流有时候叫商流,相互之间沟通业务的一个连接,所以供应链管理技术要支撑整个供应链,同步化运作,供应链管理关键技术都是实现整体供应链同步化。

    从历史上来讲,供应链一些相关技术在不断演变,随着我们企业竞争焦点不断的演变,技术也发生一些改变。早期60、70年代我们叫基于成本的竞争,这个时候更多从库存降低成本角度,所以当时库存EOQ、ROP经典库存管理,后来演变成DRP,制造资源计划等等,这些都是在70、80年代就发展出来。后来就是EDI技术,到了80年代叫质量竞争的时代,日本的企业风靡全球有一个GIT,就是“四化”生产,现在叫精益生产或者精细生产。还有供应链QR快速反应,CPR就是快速补给系统,ECR有效客户响应,也是在那个时候发展起来的。

供应链相关技术的演变

    到了90年代就有竞争叫品种竞争,谁生产品种更多,就掌握市场。如何使市场快速满足需求有TOC理论瓶颈管理,还有VMI是供应链关系管理。到了90年代叫基于时间的竞争,这个时候强调速度,ERP的概念被提出来。90年代嘎纳公司率先提出ERP概念,我国是在1998年之后才开始推。还有MEC制造系统也是在这个时候出现。到了2000年以后是基于服务竞争,更强调服务理念,服务要考虑顾客,比如说CPFR就是合作预测补给系统,CRM是客户关系管理,SRM供应商关系管理,2005年这里面又更进一步,RFID射频扫描技术,还有ECM企业商务管理,ISCM集成化供应链管理。

    供应链管理随着历史的演变,随着外界企业竞争环境的改变,技术在不断的改变。不管怎么改变,我们现在强调供应链要同步化。怎么同步?一个是信息同步,没有信息延迟,供应链各个环节以最快的速度响应顾客的需求;运作同步,各个环节企业运作活动能够协调一致,减少等待和库存;理念同步,经营理念与目标一致,要么追求成本效应,要么追求时间响应,或者两者同时,以共同的供应链目标进行协作,形成生命共同体价值理念。

    所以供应链管理非常重要是同步化。怎么协同?供应链就是协同,协同运作,供应链管理一开始就和信息技术连在一起。十年前我们在做国家863项目的时候,原来大家信息集成都在企业内部做,我们是从供应链角度来考虑信息集成,怎么和供应商、客户分享信息,从这个角度打破传统所谓封闭集成的概念。所以信息技术在供应链管理一开始就和信息技术联系在一起,信息技术和供应链管理有三个层次支撑,第一信息集成,第二信息分享共享,第三最高层次协同计划。

    1997年马士华教授提出一个X模型,和著名企业信息化研究中心教授希尔提出。马士化教授提出供应商和分销商信息怎么集成到制造商的模型。所谓X模型,是把后面供应商和前面分销、客户信息集成上去的一个概念。这个打破了传统,所以当时我们开发系统是十五863成果展示。

基于供应链的企业集成模式“X”模型

    供应链协同运作信息支撑一个是解决自己内部流程问题,第二个解决供应商和用户沟通问题。供应链管理从信息技术来看,实际上是不断扩大的范围。从组织结构来看,我们刚开始用MRP的时候,支撑的是独立的部门,用一个数据库来支撑,后来MRP就扩展到财务,资金流和物流一体化,企业内部构建了一个企业内部。后来又进入更大范围,企业互联网,这个时候进入ERP时代,企业从内部资源管理开始进入了更大范围的网络化组织的资源管理,从内部组织,内部的资源管理向怎么建立企业合作关系,以及同步化供应链整个方向去演变。IT技术从单机开始局部出去,到整个外部数据互联,组织架构从独立组织到网络化组织,这个是供应链信息技术的支撑。

    在供应链里面协同运作有一个比较典型VMI技术,供应商管理库存。现在有些企业在使用,但有些企业使用效果不是太好,改变了谁拥有库存谁管理库存的理念,所以就实现供应链信息,两个企业分享,但是需要供应链信息集成技术,数据传输的技术,还有自动化数据采集系统,还有库存的补给策略等等。VMI可以大大降低成本,降低用户或者下游企业的成本,同时可以把它的精力解脱出来,从管理库存转变成管理核心业务。因为库存不是他的核心内容,而提高柔性,减少存货投资,很多企业原来投资大量的库存管理,现在可以减少这方面。

    沃尔玛与宝洁的VMI运作系统,通过把沃尔玛超市货架信息,分销库存信息跟宝洁里面销售系统信息连接起来,信息联、物流,做到信息流和物流同步化。还有一个例子香港吉之岛和宝洁VMI系统,宝洁是一个供应商,吉之岛是一个用户,通过吉之岛里面销售库存,起到数据更新和传输的作用,但是并不做库存真正角色。真正决策是宝洁CPFR软件,通过一个系统,通过一定决策把订货补货信息传输出去,这样的话形成信息流、物料流的统一,这个是非常好的供应链管理策略。

宝洁与吉之岛的VMI系统

 

    最后我想跟大家分享CPRF合作预测、计划与补给系统。这个是高级供应链同步运作策略,在国外,这个策略也有企业在使用,但是对于国内企业,就我所知还没有企业能够使用起来。原因可能有多方面,如果没有很好的合作环境,这个系统是很难建构起来的。主要是三个层次,九个步骤。上面一个层次叫计划,中间叫预测,下面叫补给,同步协同计划预测补给,大家一起来做预测,大家一起来做计划,大家一起来共同做库存的补给决策。这个在国外还可以,因为涉及到企业信息化和企业之间的合作关系,我们国内就我个人了解做起来相当困难,目前来讲企业的基础达不到这个条件。

CPRF合作预测、计划与补给系统

    两个企业,一个是分销商,一个是制造商。要建立一个合作框架,比如建立长期的协作商业计划,大家进行预测的时候要同步,比如制造商做预测要考虑到历史销售数据,尽你自身生产过程中一些例如的情况,分销商要考虑到市场的变动情况,这些实时的数字同时来处理,所以大家建立预测的数据就更准确,更好,比单一企业做更好。补给也是这样,快速补给,这个是供应链高级信息分享技术,或者协同运作技术。从理论界来讲,仍然是研究一个课题。

    供应链发展有几个趋势,一个是绿色化,所谓绿色供应链。现在非常强调绿色化概念,很多企业在设计、生产、物流等各个环节都应该考虑消耗的能源,或者说消耗的资源是不是最少,对环境污染要尽量减少。要从整个生命周期来考虑整个供应链,不要考虑生产出来就怎么样。绿色供应链强调反向回收,很多国外企业非常强调生产者的责任,生产出来一个东西污染要自己处理,这个是非常重要的概念。要从全生命周期来看待供应链,物流企业也好,生产企业、分销企业都要考虑绿色的概念,这个是现代国际上非常强调,我们国家也大力推崇所谓绿色供应链的概念,要让环保理念渗透到整个供应链里面去。

    第二个是差别化与定制化供应管理,现在我们强调顾客或者消费者差别化,怎么按照顾客的需求来响应,定制化来做供应链。现在是一对一,做汽车都是大批量生产,国外强调汽车要定制,面向订单式,汽车也要定制化。还有像家具这种企业定制化,汽车传统大批量生产,也可以进行定制化,定制化以后响应就会很快,要差别化,把供应链跟别人区别开来。

    第三个面向顾客的价值流管理,前面讲供应链成本和时间非常重要,最终都有价值流的问题,落实到价值。所以怎么把顾客的价值流,把不是专注于企业,而是从顾客首先考虑,能不能提供给顾客价值,这个价值是什么,是一个新的理念,要面向顾客的价值流管理,而不是面向企业价值流管理,这个是未来供应链管理新的趋势。

    谢谢大家。

Tags:供应 管理 理论 应用 技术 发展 趋势 

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