0 引言

    ERP系统和软件是在20世纪80年代初开始出现的。从90年代开始，以SAP、Oracle为代表的国际著名ERP产品进入中国，并迅速扩展。接着，国内也相继出现了一些早期ERP产品。所谓ERP是英文EntERPriseResource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。

    企业实施ERP有两种方式，第一种是聘请软件公司与自己合作，联合为本企业定制开发ERP软件系统，其方法是由软件公司与企业共同组成开发小组，从企业的系统调查开始，进行软件的分析、设计、实施。这种方式的优点是能最大程度地从企业实际出发，开发出适合本企业个性特点的ERP软件系统，缺点是开发费用高，实施周期长，软件的质量由于没有经过长时间的使用、验证而得不到可靠保障，有一定的稳定性风险。第二种方式是购买成熟的商品化ERP软件，这已成为很多企业为实施ERP而选择的主要方式。商品化ERP软件最大的优势在于，它使单个用户能够以较低的成本享受到耗资数千万，甚至上亿元投资开发出来的复杂软件;又由于经过了市场上很多用户的使用检验及软件本身的长时期完善、升级，软件的质量较为可靠。知识经济时代要求企业在激烈竞争更多地注重研究市场、开拓市场，以求物流、资金流和信息流更高度地统一以求快速地晌应瞬息万变的市场需求。而作为解决管理和信息之道的ERP软件当然成为了各企业加强管理和灵活信息的“制高点”。而选择什么样的ERP软件、它将解决企业的哪些需求，如何实施都是商品化ERP软件的关注的重点。

1 商品化ERP软件的选择

    鉴于企业自行开发软件的种种弊端，越来越多的企业选择了商品化软件，这也是市场经济发展的必然。在选择一种软件之前，往往首先需要调查同行业企业的软件系统并和本企业具体情况相结合，其次访问软件公司并了解其产品的特点及定位是否符合本企业的特点和需求，然后才是观摩演示，此时要注意其他方面增补的模块集成性是否完好，访问软件公司的用户及参谋有关咨询公司，最后才是让企业数据上机尝试做最后决定。其中要评价一软件的质量可靠，是否成熟并能满足企业的需求的选择标准可从以下几方面考虑:
    ①开发软件系统所使用的工具。因为任何商品化ERP软件，都会有或多或少的用户化修改并随着应用范围的扩大企业必定会增补一些功能的二次开发工作，因此软件所用的开发工具必须方便用户的掌握和使用;
    ②软件功能。软件功能应以满足企业当前和今后发展的需求为准，多余的功能只能是一种负担。如属升级后解决的功能，升级的可能性、时间及条件，能否适应企业的实施进度;
    ③软件的文档。规范化的商品软件，文档应该齐备，包括用户手册、运行手册、培训教材和实施指南都应方便自学者使用;
    ④售后服务与支持。售后服务与支持的质量直接关系到项目的成败。它包括各种培训、项目管理、实施指导、用户化二次开发等工作，可以由咨询公司或软件公司承担;
    ⑤软件商的信誉与稳定性。所选软件商应有长期经营战略，通过进步技术、高质量的服务来赢得市场。选择软件应考虑软件产品的寿命周期、先进性、适用性与可扩性，与软件商或软件代理商的长期合作有利于企业管理信息系统的完善;
    ⑥价格问题。这里要考虑软件性能、质量，做出投资/效益分析，其中软件投资应当是:软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。另外日常维护费、硬件、数据库、操作系统、网络的费用都应考虑;
    ⑦软件运行环境:对于一开放型的软件，硬件和软件的选择余地应较大。其系统的可适应性，应采用符合工业标准的程序语言、工具、数据库、操作系统和通信界面，比如能否接受多数据库等都是购买考虑的因素。

2 商品化ERP软件的需求问题

    商品化ERP软件的主要缺点是由于要照顾软件的通用性而造成灵活性不够，经常无法深度满足用户的个性化需求，成为实施ERP过程中的主要困难之一。本文主要从商品化ERP软件与企业个性化需要出发来探讨其需求的矛盾问题。

    (1)商品化ERP软件与企业个性化需求的矛盾。矛盾主要表现在:软件的通用性与企业的个性化业务需求之间。每个企业都是独一无二的，业务个性化存在的原因是企业内部、外部环境的差异性，体现在企业目标、企业组织机构、企业资源、企业的业务流程等各个方面。因此，不同的用户对软件系统的应用需求是不同的，这不仅指行业之间的区别，即使是行业内部，其应用需求也会有不同。其次，矛盾的本质是两种管理模式的冲突。表面上说，商品化ERP软件的“实施”是指结合甲方的业务经营发展状况，将许可软件应用于甲方业务系统的专业服务。而从本质上说，ERP软件的实施是把先进的管理模式应用到企业中去的过程。ERP是先进的企业管理思想的产物，软件只是这种管理思想的一种载体，实施ERP，实际上是把先进的管理思想和业务模式固化到软件里，再通过软件的实施把这些先进的管理思想和业务模式传授、应用到企业里。

    (2)商品化ERP软件本身对企业个性化需求的满足。任何ERP软件厂商都不能不考虑不同企业的千差万别的个性化需求。各大软件公司的ERP软件产品都是随着用户不断反馈新要求、新问题而逐渐完善的，软件的每一次版本升级都加进了许多新的功能和新的业务模式来满足不同类型的用户需要。现在，ERP软件厂商可以结合多种方法来适应不同企业的不同需求。

    参数设置:现在，很多ERP软件提供参数设置功能来适应不同企业的个性化需求。系统参数即各模块的系统选项，也称业务处理控制参数，是指在企业业务处理过程中所使用的各种控制参数，用来规定业务处理控制要求以及业务模式，是通用的ERP管理软件为适用于不同的用户需求而设计的一些开关，用以实现通用软件专用化。系统参数的设置将决定软件的行业应用类的销售人员为了能将软件推销出去，经常轻易地承诺用户的需求，这些都容易造成今后在实施过程中才发现有很多企业的个性化需求软件无法实现。即使这些问题都能事前避免，商品化ERP软件仍然不可能满足所有用户的特殊的个性化需求。这时，就需要进行二次开发。

    一般把不牵动程序的改动称为用户化，如修改报表格式，而把改动程序的工作称为二次开发。要增加或修改软件的功能，需要ERP系统提供支持二次开发的工具，还可能需要有软件的源程序，这些都要支付额外的费用，还需要投入时间和人力。进行二次开发，一般需要注意以下问题:先分析进行二次开发的必要性;保障二次开发的工作进度和质量。现实中，用户的需求往往是多变的，这是由于很多用户在提出开发要求的时候往往不明白自己真正的需求在哪里，只是觉得需要这个报表，既然软件公司已经答应定制开发了，那么开发的东西多多益善，而在对方开发的过程中又不断地进行调整，导致定制开发陷入反复修改程序的泥潭，开发人员怨声载道。另外，对用户需求进行的二次开发经常容易造成头痛医头，脚痛医脚，而缺少整体规划的局面，新功能的测试也由于时间紧迫、测试数据不完整等原因往往达不到质量要求，造成系统稳定性不足。

    因此，针对个性化需求的二次开发要在软件商与企业持续沟通的基础上逐步实现，要注意有全盘规划。首先由实施顾问与用户共同提出详细、具体的个性化需求文档，软件开发商要进行可行性分析来决定进行开发还是拒绝需求。如果必须进行二次开发，应签署明确的开发协议来防止随意修改。开发的时候要按开发规范进行统一编码，按测试流程要求安排专人测试并请用户直接测试，最后还要注意更新用户手册等。另外，应尽量使得二次开发出的功能模块独立于原来的ERP系统。这样，新开发的模块错误就不至于造成大的连锁出错反应，而且，当ERP系统版本更新时，二次开发出来的模块无需修改或者只需较少的修改就可以应用于高版本的ERP系统。

3 商品化ERP软件实施的相关对策

    实施ERP要做大量的工作，包括管理改革、成立项目小组、编制实施计划、各级人员培训、准备数据、原型测试、用户化修改程序、制定工作准则和工作规则等等。ERP项目的实施进程可分为五个阶段，各阶段有其自己的特定内容又相互交错。分别介绍如下:前期工作:这是软件安装之前非常重要的阶段，关系到项目的成败。它的工作包括使企业的中上层领导干部理解ERP的培训，用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行企业级评议及诊断，寻求解决方案，明确预期目标，并规定实现目标的标准，要求完成需求分析和投资效益分析正式书面报告，成立项目组织，做出正确决策，同时选好软件。实施准备:这个阶段包括数据和各种参数的准备和设置(情态数据如物料代码应及早着手录入电脑)，完成系统安装调试以及对软件功能的原型测试，并在软件原型测试的基础上预测出计算机上企业管理问题的解决方案。这阶段也就开始了软件产品、硬件及系统员的培训工作。模拟运行及用户化:这一阶段在基本掌握软件功能的基础上，选择企业的代表产品，将必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战模拟，也称会议室模拟，并最终验收。工作准则和工作规程这时应初步制定出来，并在以后实践中不断完善。软件公司紧接着也开始对本企业程序员的培训了。切换运行:这一阶段可以按平行依次实施或一步到位，也可以分阶段实施，是短时手工管理和系统管理的并行阶段。对全体基层员工的培训在此时应比较完善。新系统运行阶段:至此项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价，并在评价的基础上制定下一步改进的工作方向。

    总之，要实施ERP，要求企业的管理工作必须规范，包括全企业统一的数据格式、与IT管理手段相适应的规范的业务流程、完善的规章制度等等。例如，ERP软件需要对全企业的原材料、零部件进行统一编码、统一命名，以实现全企业范围的数据集成和数据共享，这就要求企业在上ERP之前要先统一各个分厂的物料的名称、编码以及管理流程，不能像手工管理时代那样不同的分厂对同样的原材料、零部件随意使用不同的编码、名称和管理方法。其次，对落后的、低效率的管理进行变革也是企业本身实施ERP的目标之一。企业投资购买和实施ERP的目标就是要提高企业管理水平、提高工作效率，从而取得更好的经济效益。而ERP的成功实施也确实能促进企业的管理变革和管理创新。

    第一，成熟的商品化ERP软件产品，不仅包含先进的管理思想，还包含了管理软件厂商经过长期实践而积淀的各个领域的业务解决方案、经验和规律，这些经验和规律是大量其他企业用户经过实践证实有效的，被软件厂商通过一次次的软件版本升级而融入到软件产品中，对企业解决自身的问题有很好的借鉴作用。第二，企业在为实施ERP而进行的业务流程改造过程中，通过重新审视过去的业务流程、分析流程的合理性往往能发现很多问题，也就可以借助于实施ERP的机会对企业的业务流程以及管理模式进行彻底的再思考和改革。