智慧仓储欢迎您 企业微信服务商
欢迎体验进销存软件
新闻动态
News
行业动态
您的位置:库管王 > 行业动态 > 国内ERP系统应用现状分析及对策研究(四)
国内ERP系统应用现状分析及对策研究(四)
作者:admin;更新时间:05-30 11:44

  核心提示: 4 ERP实施的组织管理模式 项目是指在既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而联系的一次性工作任务。~般来讲,作为项目具有其固有的一些共同特性,如明确的目标、项目实施的一次性、项目实施的...

4 ERP实施的组织管理模式

   项目是指在既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而联系的一次性工作任务。~般来讲,作为项目具有其固有的一些共同特性,如明确的目标、项目实施的一次性、项目实施的不确定性、项目结果不可逆转性等。同样,ERP实施过程也是项目管理过程,为确保ERP项目的成功实施需要对项目进行科学的管理,包括对项目的计划管理、风险管理、团队管理、成本管理等。

    4.1 ERP项目计划管理

    实施ERP项目必须要有一份切实可行的实旌计划,才能使ERP项目实施能取得预期的效果。实施计划分为项目主计划和各阶段详细计划。项目主计划是项目小组的日常准则,是制订各阶段详细计划_白勺依据。

    l、影响ERP项目进度的因素

    在编制项目实施计划时,应考虑以下因素:

    1)行业规模和管理基础,基础工作的规范性。

    2)培训的质量和深度,员工接受知识的能力。

    3)企业业务处理的复杂程度。

    4)项目组的能力,人员投入及人员素质。

    5)企业选购的应用软件的复杂程度、适用性和模块数量。

    2、项目主计划内容

    项目计划阶段是ERP项目进入系统实旄的启动阶段,项目主计划应包括以下内容:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资
源计划等。

    1)确定详细的项目范围。对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

    2)定义递交的工作成果。企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实旋结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

    3)评估实施的主要风险。由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

    4)制定项目的时间计划。在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排。

    5)制定成本和预算计划。根据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间安排,编制具体的系统成本和预算控制计划。

    6)制定人力资源计划。确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员,对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

    3、项目的实施计划

    项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司指导制订,由企业的项目实施组根据企业的具体情况讨论、修改,最后由项目的领导小组批准。一般来说,ERP项目实施会分为两到三个阶段,也就是常说的一期、二期或更多。期数的划分依据企业的ERP软件模块需求、二次开发量、企业的业务工作量、项目资源、企业的市场销售情况进行。项目的实施计划应满足以下要求:

    1)目标明确。目标应积极进取且切实可行。

    2)内容完整。主计划的内容要完全覆盖ERP的各项功能的实现、且各个阶段要衔接有序。

    3)实施的具体工作内容要表述的详细、体现可操作性,以便用来对项目实施进行有效的管理。

    4)要明确职责。每项工作都应指明承担人的姓名,而不能只说明工作的任务和负责的部门,还要指明完成的时间、以便于控制。

    ERP项目实施计划主要包括如表所示内容:

    ERP项目是有以上主要活动组成,x轴是未来的时间,Y轴是未来应完成的工作成果。整个项目期间,每个相关人员都应该关注:按照计划,我应该在什么位置?我实际才走到什么位置?如果存在差异,我可以使用哪些资源来弥补进度赶上?当完成这些工作任务后,整个项目也就认定完成了。为此,需要制定一个合理的计划,只有遵循计划,才能保证项目定时、定质、定量的完成。同时,由于许多客观因素的存在,导致合同的修改、人员的变化、新需求的提出等,这时,计划时常会发生变化。需要制定一个较为固定的总体计划周期内随时调整滚动计划。ERP项目计划管理的计划可采用“三级计划,两级滚动”的计划体系。三级计划,指项目计划、阶段计划、周工作计划。两级滚动,指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。

    项目计划管理就是指为了实现项目目标,对项目的工作内容和进度进行控制的一系列管理过程。它主要包括项目目标的确定、范围的界定和项目计划的制定等。ERP项目计划的第一步就是要明确项目目标。项目的实施是一种追求特定目标的过程,因而项目目标不仅需要在相应各方之间达成一致,因而必须明确、具体、切实可行。在确定了项目目标后,仍需要界定项目范围,划分出哪些属于项目该做的,那些不属于项目工作内容,以明确职责和义务,避免后期产生项目纠纷和“扯皮”现象。明确项目和范围后,则需要有合理的计划来保证各方人员按部就班地在一定时间、资源的约束条件下进行项目实施,控制项目进度。

    4.2 ERP项目风险管理

    对项目不利的风险存在于任何项目中,并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生,它的影响是多方面的,如导致项目产品功能无法满足客户的需要、项目费用超出预.算、项目计划拖延或被迫取消等,其最终体现为客户满意度的降低。因此,识别风险、评估风险并采取措施应对风险即风险管理对项目管理具有十分重要的意义。不同类型的项目有不同类型的风险。ERP项目实施的风险同样有其特殊性。

    ERP项目实施周期长,资金投入多,成功与否受到诸多因素的影响,从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识,建立一套行之有效的风险管理机制,从而提高ERP项目的实施成功率,最终提高企业的管理水平。

    1、ERP项目实施中的主要风险

    几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据,如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。在ERP项目的风险识别过程中,可以以项目计划为线索,识别项目在各方面的风险。ERP项目实施过程中,主要有以下几方面的风险:

    1)选型风险

    企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险,企业应该对软件公司与软件产品的功能及信息技术,ERP产品的完整性,产品客户的案例,软件售后服务及服务体系及涵盖地区进行了解与对比的工作,另外在考虑企业上系统的预算的基础上,综合考虑,选出最符合本身情况的信息化解决方案。

    2)项目进度的风险

    关于ERP项目实施的周期,目前在宣传上有强调”快速”的倾向。但ERP项目进度的控制不仅取决于顾问公司的能力,同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入(包括人员时间的投入和资金等的投入)是否足够等方面的影响。而实际操作中,并非所有用户对ERP实施都有这种理解与认同,因此,在项目进度计划时,一味在项目进度计划时求快,甚或是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑,将对项目进度控制造成很大压力。事实上,很多项目的失败,正是起因于项目进度出现拖延,而导致项目团队士气低落,效率低下。因此,ERP项目实施的进度管理,需要充分考虑各种潜在因素,适当留有余地;任务分解详细度适中,便于考核:在执行过程中,应强调项目按进度执行的重要性,在考虑任何问题时,都要将保持进度作为先决条件;同时,合理利用赶工及快速跟进等方法,充分利用资源。

    3)项目人力资源的风险

    人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。保证合适的人,以足够的精力参与到项目中来,是项目成功实旄的基本保证。ERP项目实施中存在各种角色,对各种角色应具备的素质,将在团队管理中阐述a要降低项目的人力资源风险,就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此,实施双方应对参与人员进行认真的评估,这种评估应该是双方面的,不仅是用户对咨询顾问的评估,也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下,主要是指关键用户)的评估。同时,应保证项目人员对项目的投入程度。应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联,明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作;制定适当的奖惩措施:在企业中建立“一把手工程”的思想,层层“一把手”,即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责,将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。

    4)管理重组风险

    实施EPR项目的过程,是用现代管理理念,对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想,管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造。对企业的管理权限,管理职能,管理方法,管理效果都将进行根本性的变革。它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多的ERP失败案例,根本的原因在于企业旧有组织模式,未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。ERP系统所带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进,才能充分发挥ERP系统带来的效益’

    5)资源整合风险

    ERP项目实施的过程是企业信息化的过程,也是企业多种企业资源整、多种管理职能整合的过程。是企业的信息输入和输出及传递的快速反映过程。因此,在ERP项目的建设过程中,一定要防止信息传输中的“肠梗阻”现象,解决好需要信息的部门不能获得应有信息的不对称现象。使上端信息和下端信息相互一致,内部信息和外部信息进行对接。并在这一过程中进行新的市场开拓和客户资源的智能管理,这将是ERP项目实施中的的一个重要任务。

    特别是眼下,相当多的企业正在进行IS09000认证。这是中国企业在国际化的过程中,在管理观念上的一个重要变化。IS09000使用的是过程控制的管理方法。因此,我们在实施ERP项目的过程中,应该巩固并整合这一管理成果。进一步提升市场的快速反应能力和网络营销能力。不能将IS09000的管理成果束之高阁,另搞一套。形成一人一把号,各吹各的调。

    那样将会造成相当多的管理资源的浪费。只有在ERP项目实施中,使各种管理资源形成一种合力,形成一种增量资源,才能进一步提升企业的核心竞争能力。适应国际经济一体化的需要。

    2、ERP项目实施中的风险控制

    ERP项目实施中可以采取以下措旌对ERP项目实旌中的风险进行控制,以防止危及项目成败的风险发生。

    1)建立并及时更新项目风险列表及风险排序。项目管理人员应随时关注与关键风险相关因素的变化情况,及时决定何时、采用何种风险应对措施。

    2)风险应对审计:随时关注风险应对措旌(规避、减轻、转移)实施的效果,对残余风险进行评估。

    3)建立报告机制,及时将项目中存在的问题反映到项目经理或项目管理层。

    4)定期召集项目负责人召开项目会议,对风险状况进行评估,并通过各方面对项目实施的反应来发现新风险。

    5)建立ERP项目的监理制度。监理制度是指在整个项目实施过程中,对项目实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进行全面、全过程控制的一种监督管理制度。按照项目实施过程可分为:项目前期监理、项目过程监理、项目试运行监理和项目后期跟踪监理四个阶段。在项目整个生命周期中,风险的影响力可能会发生变化,任何变化可能都需要进行额外的定性和定量分析。为了控制风险,还要定期对风险应对计划审计,保证应对措施的有效性。

    4.3 ERP实施的团队管理

    ERP项目的实施会涉及到企业方方面面的管理,如:销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等等,而这些管理又是通过企业的各个组织单元或各个部门互相协同来完成的。也就是说:企业实施ERP项目决不是企业信息技术部门可以独立完成的,它必须是由企业实行各项管理职责的相关部门与企业IT部门共同来完成的。参与ERP项目实施的成员是由各个相关部门的关键人员共同组成,而这样的一支由不同部门、不同业务背景、不同素质的人共同搭建的临时队伍,他们如何能够认同一个项目目标、一种项目的工作方式以及紧迫的项目实施计划,是项目团队管理的一项重要内容。项目团队管理是为了保证项目团队成员的能力和积极性都得到有效发挥和利用而所做的一系列管理措施,包括组织的规划、团队的组建等。项目团队工作是否有效会直接影响项目的成败,人员是项目成功的关键。一个成功的项目管理一般有几个共同要素:项目成员、有效的考核与激励机制、项目团队管理的重点。

    4.4 ERP项目实施的成本和质量管理

    1、ERP项耳的成本费用管理

    项目费用管理就是为了完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。包括费用预算、成本控制等。做好成本计划、进行科学的成本预算是加强成本控制、费用管理的主要手段。企业进行ERP成本预算时,应考虑下列的成本:

    1)训练成本。教育训练成本是实施ERP系统时最不确定的项目,有些公司认为教育训练只是配合系统的运作,因而低估其相关的费用,例如当系统出现状况时,如何让相关人员迅速解决问题,教育训练的工作就显示出其重要性。因此我们对于ERP系统教育训练的认知,应该不是在学习一套系统的界面问题,而是一种重新认识的工作流程、方法。

    2)整合与测试成本。ERP系统的建立,基本上是为企业量身订制,无法完全模仿复制其他企业的系统,因此,其中牵涉到ERP模块与企业其他软件结合联线的问题,此方面问题常是一开始规划时就被忽略的成本,当企业额外要增加应用系统的功能,例如,与物流系统的联系或是与条码系统的连接,除非ERP系统规划中,已包括这些功能,否则后续系统的整合、测试与维护都将使系统成本增加不少。

    3)资料转换和分析的成本。所谓资料的转换就是如客户资料、供应商资料、产品设计资料库等,如何由旧系统转换为ERP系统结构资料库。在建立ERP时,除了要考虑资料转换的成本,对于资料运用也必须考虑能够取舍的问题,以符合流程改造的需求。企业也可以根据对现阶段流程的分析,对组织内流程进行重新的评估,将不必要的流程去除或简化,同时检查与这些工作流程相关的资料,尝试与ERP系统连结。资料分析结构愈清楚,ERP建立轮廓会更明确,但相对投入的时间也就相对更多,如何在资料分析投入时间、成本与ERP需求取得平衡,是资料分析成本必须思考的主要因素。

    4)人力成本。大部分企业在导入ERP系统的工作,都是采取矩阵式管理方式,各企业职能部门相关人员采取支援性质,当初期建立工作完成后,人员即回到原有部门,但实际状况是系统建立后,不可能再回到原有的部门,因为他们经过ERP实施,已经变成ERP系统的专家,对销售或生产流程可能比业务部门、生产部门更为熟悉,由于角色的重要性,使得系统建立后不断在改善系统问题,最后的结果可能是忽略原有企业职能,甚至必须增加人员配额。在ERP实施过程中,要综合考虑这些成本,合理分配实旌费用,结合项目进度和时间安排,将实旄成本控制在计划之内。

    2、ERP项目的质量管理

    项目质量管理就是为了确保项目达到规定的质量要求所实施的一系列管理过程,包括质量规划、质量控制和质量保证等。质量管理是项目管理的重要方面之一,建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。

    1)建立ERP项目的表现衡量标准。项目表现衡量标准的制定依据是ERP项目计划,通过ERP项目目标和实施策略的具体内容建立ERP项目的期望,作为项目表现衡量标准的基础和核心。具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容:工作范围和ERP项目具体步骤、实旄时间估计和成本预算、财务预测和资金计划、工作详细安排、质量要求、ERP项目小组满意程度、最终用户满意程度。

    2)观察ERP项目的实际表现情况。通过ERP项目执行过程中正式或非正式的渠道,收集项目实施的有关信息,观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有:正式渠道,如:ERP项目进度报告。

    ERP项目例会,各种会议纪要等;非正式的渠道,如:与ERP项目小组成员或最终用户的交谈和讨论,与企业管理层的交流等。

    3)比较实际表现和衡量标准。比较ERP项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题:“项目进展如何?”和“如果发生了与ERP项目计划的偏离,是如何造成的?”。表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据,使决策人员能够迅速、有效地对ERP项目的实际进展情况作出客观、公正的判断,从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对ERP项目的进展状况进行评估,始终是项目小组和企业高级管理层的责任。

    4)纠正措施。在比较ERP项目实际表现和衡量标准后,如果出现偏差,就需要采取纠正措施,及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式:重新制定ERP项目计划;重新安排ERP项目步骤;重新分配ERP项目资源;调整ERP项目组织形式和项目管理方法。


    4.5 ERP项目成功实施的关键

    决定ERP项目实施成功的因素很多,如企业管理水平、ERP软件和厂家等。但影响ERP成功的关键因素在于以下三大关键点。

    1、循序渐进的实旖

    ERP项目的实施就是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。企业管者要想达到管理目标,关键在于怎样结合企业实际情况,适应企业外部环境,采用恰当的管理模式和管理思想,利用ERP软件,在实旄过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去。这一点正是ERP项目实施所要达到的目的。

    EPR项目的实施需要遵循一个切实可行的步骤,循序渐进地进行。一个完整的ERP项目通常应包括三大阶段:前期的需求允析、系统实施和项目验收。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:确定项目经理、项日准备、项目计划、项目执行、项目评估及更新、项目完成、ERP的推广及ERP日常运行八项主要内容。

    同时,在ERP实施中也应遵循一些原则。如:项目的成功实旌需要高级管理层的承诺:建立精干的项目小组:建立项目的表现衡量标准;进行项目风险管理控制;保证双方项目小组成员之间交流的畅通无阻;做信息化应该以业务为中心,遵循效率原则:用渐进的方式逐步实现目标:对项目进行透彻的分析和深入的研究:建立标准的信息系统开发模型;项目的实旌应当采用市场运作机制。

    2、多层次的高效服务

    在当今社会,高效服务的重要性是不言而喻的,对ERP项目来说更是不可缺少。ERP服务厂商拥有丰富的管理实践、行业经验、实施经验和方法论,应该结合客户的实际情况,为企业贯彻ERP的管理目标,并在项目完成之后,还能为客户提出业务流程持续优化的建议,在日常运行中提供良好的售后技术服务,以保证项目的正常运行。

    3、高水平的项目管理者

    ERP项目是极具挑战性和创造性的,项目实施是ERP项目成功的关键,是ERP项目的核心,技术永远是第二位的。对我们来说,当前最重要的还是切实加强项目管理,把项目管理理论落实到实践中去,做好项目实施。当然,项目管理真正实施起来,也决非易事。实施项目管理过程中,还会面临许多挑战,面临许多需要解决的实际问题。要做好项目实施,解决目前项目实施中遇到的各种问题,最重要、最基本的,还是培养高素质的ERP项目管理专业人才,真正从根本上全面提高ERP项目管理人员的管理素质,同时加强专业人才队伍建设,宣传推广ERP项目管理思想和方法,操作运用ERP项目管理技术和工具的基础工作。在高度信息化的今天,ERP项目管理的水平高低、成功与否,在企业发展中起着十分重要的作用,这一点已被近几十年国内外的项目实践所证实。企业的持续健康发展,企业核心竞争力的增强,均有赖于成功的ERP项目管理,而成功的ERP项目管理取决于高水平的项目管理人,或称之为高素质的项目经理以及高水平项目实施人才。只有这样,我们才能从根本上解决当前ERP项目成功率较低的问题。

5 ERP系统发展展望

    面对新经济时代的市场竞争和企业管理发展趋势,ERP将是一个全新的,集管理、技术和信息之大成的SCM系统。它的主要特点是:以进一步提高竞争力,市场占有率和获取最大利润为目标:以市场为导向,以客户需求为中心;面向开放、互动的SCM;实行协同商务、协同竞争和双
赢原则;充分运用先进的管理技术、信息技术、网络技术和集成技术。未来的ERP的主要扩展功能有:

    l、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的,跨区域的SCM模式。

    2、支持协同商务、协同竞争和双赢原则的SCM基本运作模式。

    3、支持市场分析、销售分析和客户关系管理(CRM,CustomerRelationship Management)a

    4、支持包括先进计划与排产技术(APS)在内的多种计划和优化排产方法。

    5、支持电子商务(EC,Electronic Commerce)。

    6、支持物流和配送中心管理。

    7、支持集团的资本运作管理。

    8、支持更大范围的信息集成和系统开放。

    对于未来的ERP的称谓及目前有关ERP称谓统一的问题,美国APICS认为未来的ERP将是一个全面企业集成(TEl)的系统{美国GG公司则称未来的ERP为ERPII;国内也有各种各样的称谓。但不管怎么称谓,关键要看这些系统所具有的基本思想、特点和功能,也就是说要看它的实质。企业在选择ERP时,一定要搞清自己的需求和应用且标。以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济的迅猛发展,不但深刻的改变着人类社会的生产、贸易、生活和学习方式,而且也促使企业发展趋势发生了巨大的变化。

6结束语

    ERP的推广应用需要建立一套适应市场经济条件的企业基础管理模式为前提,推广ERP的根本目的在于逐步建立起一套符合我国社会主义市场经济体制的现代化企业的生产管理模式,二者是相辅相成的。企业在实施ERP项目前,首先要对自身的管理思想、管理方法、管理体制、管理基础、业务流程、基础数据和产品设计等方面进行一次全面的、深入的诊断和分析,寻找制约企业生存和发展的瓶颈所在,明确提出系统目标和系统需求,以再造工程的原理和方法来指导,进行管理的变革,才能为ERP的实施打下坚实的基础,从而提高ERP实施的成功率。

Tags:国内 系统 应用 现状 分析 对策 研究 

读过这篇文章的人还读过:

在CRM中管理销售订单有哪些好处

企业CIO应具备最大限度挖掘信息资源能力

2018物流行业之“最”盘点 国内处处有亮点

cache
Processed in 0.003011 Second.