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企业管理人员在ERP系统实施过程中的职业要求
作者:admin;更新时间:05-29 13:34

  核心提示: 前 言 随着经济全球化和大型企业集团的多元化经营,以及准时生产、精益生产、敏捷制造约束理论、供应链管理等先进管理思想的诞生,作为一种面向企业内部应用的MRPⅡ系统已不能满足一些大型跨国集团公...

前 言

    随着经济全球化和大型企业集团的多元化经营,以及准时生产、精益生产、敏捷制造约束理论、供应链管理等先进管理思想的诞生,作为一种面向企业内部应用的MRPⅡ系统已不能满足一些大型跨国集团公司的要求。在这个背景下,20世纪90年代初,美国著名的IT咨询公司Gartner Group公司根据当时计算机信息处理技术的发展与企业的管理需求,提出了企业资源计划(EntERPrise Resourse Planning,ERP)这个概念,指的是建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,对企业的产、供、销、存、人、财、物各系统资源进行全面管理,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台,是企业管理信息化高级阶段的表现形式,是以客户驱动、面向整个供应链管理的企业管理信息系统。

    ERP这一新的管理思想和新的管理模式的出现,对于企业而言是机遇和挑战并存,管理人员作为企业的主要力量,在ERP环境下,究竟应如何更好的行使自己的职责呢?在中国,有很多学者在讨论ERP在我国存在的问题时,谈到了管理人员在ERP实施和运行中的重要性,却没有具体分析和总结管理人员在ERP实施过程中应具备怎样的职业要求。

1 研究在ERP实施过程中企业管理人员的职业要求的必要性

    目前我国正处在工业经济与知识经济共同发展的阶段,企业间的竞争焦点已从对物质资源的争夺转向对知识、信息资源的争夺上。面对复杂多变、需求苛刻、竞争激烈、全球化的市场环境,靠传统的管理方式根本无法完成对企业运行中复杂的信息流、物流、资金流和工作流的集成与管理。近年来,随着信息技术的快速发展,代表现代管理思想的ERP系统在企业管理中得到了越来越广泛的应用。ERP能够全面记录企业经营活动中的各种业务流程与操作,及时向管理层提供有效的决策支持,并可通过共享的信息和数据流整合企业流程。它试图将企业内的所有部门和功能整合在一个单一的计算机系统中,实现对物流、资金流、信息流的管理及对信息资源的共享与利用,使企业资源在购、销、产、存、人、财、物等方面得到合理的配置,因而受到广大企业管理者的青睐。但由于受各种主观或客观方面因素的影响,ERP系统的实施效果并不那么理想,而限制ERP系统在企业管理中发挥完美作用的因素之一就是企业管理人员没有认清在ERP环境下所应具备的职业要求。

2 中国企业ERP实施的现状及原因

    2.1 我国ERP技术及实施情况

    我国开展MRPⅡ/ERP的研究与应用已有20多年历史,经历了由初步应用到推广应用及ERP产业初创、由MRPⅡ到ERP、由ERP技术研究到产品开发进而到ERP产业蓬勃发展的三个阶段。

    我国于20世纪80年代初开始应用MRPⅡ系统,如沈阳第一机床厂率先实施了以MRP为核心的计算机辅助生产管理系统。早期的MRP应用系统比较强调物料库存管理与生产计划,且多采用的是主机/终端式计算机系统。在企业应用上取得了较明显的效益,并为我国制造企业展示了现代企业管理模式。

    20世纪90年以来,开始有较多企业应用ERP系统。国家863高技术计划CIMS(Computer Integrated Manufacturing Systems)应用示范工程在很大程度上推动了我国制造业应用MRPⅡ/ERP系统的进程,有覆盖十多个行业的200多家企业在实施CIMS应用示范工程。同时,863计划还支持了国产化ERP软件产品的研发与应用,推动了我国ERP产业早期的发展。

    进入21世纪以来,随着中央提出“以信息化带动工业化”战略,我国企业信息化与现代化发展步伐明显加快,特别是科技部提出了“制造业信息化工程”、经贸委提出了“企业信息化”行动,掀起了我国企业应用ERP的高潮。近两年,我国众多企业在积极实施ERP系统,现已有数千家企业应用ERP系统。巨大的ERP市场也刺激了国产化ERP产品应用的不断深入和我国ERP软件产业的迅速发展,现已有国产化ERP软件厂商数十家之多。“十五”863计划大力支持和推动了ERP管理系统的研究,并重点支持了10个ERP软件产品的研发。

    然而,据不完全统计,23年来,我国虽有1300余家各种类型的企业在不同程度地应用ERP,但相关的成功案例却并不多见。统计得出,在所有的ERP系统应用中,按期成功实施的只占10%--20%;没有实现系统集成或部分实现的只有30 % --40 %;而失败的却占了50 %。特别是国有企业几乎成了ERP项目的坟墓,成功率几乎为零,而且中国大部分企业的ERP还没有长大就夭折了。据权威部门对90户ERP实施失败或者部分失败的企业统计,在论证与准备阶段失败的占9.6%;在系统设计过程中失败的占23.8%;实施运作中失败的占34.9%;实施1年后失败的占20.6%,在一年内失败的总共高达89.9%。

    2.2 分析我国企业实施ERP失败中“人”的因素

    1、对ERP的认识存在误区

    ①企业的最高管理者为,中国企业ERP的实施已经普及化,但对 ERP 的内涵、复杂性及企业自身基础却知之甚少,草率行事,导致应用水平低,甚至失败。②企业未能形成或明确自身发展的总体战略,并且未能在领导层达成高度一致,以为ERP系统的实施不过是使用一套 ERP 软件而已。③企业对实施 ERP系统所需要进行的前期工作不够重视,从而未使整个企业上下对实施 ERP系统和实施过程中可遇到的问题形成统一的认识。

    2、企业实施策略的不当

    有些企业在实施时,由于高层管理人员重视不够缺乏有效组织与整体规划,导致实施过程中各部门难以良好配合,诸多要素难以到位,从而无法实现全面集成。

    3、企业的广大员工对ERP缺乏主人翁的精神和热情

    只有少数人从事ERP的实施工作,一般只是计算机技术人员在做这项工作,其他职能部门的人员未介入或以向计算机技术人员提供帮助的姿态参与部分工作,整个项目推进十分困难。或者是实施过程缺乏积极进取且切实可行的计划,时断时续,拖延太久,以至于员工对项目实施失去热情。

    4、公司员工缺乏适应性

    不愿意放弃已习惯的工作方式去使用ERP系统,它们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。

    5、缺乏专业技术队伍

    企业从业人员普遍对当代管理思想和最新信息技术了解太少,缺乏一支技术过硬的ERP专业队伍,对于ERP系统运行和维护缺乏有效的监督管理,不能及时发现问题或发现问题后不能及时解决,使得系统实施偏离企业实际情况,造成企业资源的浪费。

    不难看出,以上这些问题本质上都是人的问题,其背后的原因还是企业人员对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识,常认为买一套ERP软件系统就可以立即轻而易举地解决所有问题,殊不知ERP的实施和应用需要作大量深入细致的工作,要涉及人的思维方式和行为方式的改变,而且是一个没有终点的困难的过程。

3 在ERP实施过程中企业管理人员应具备的职业要求

    大部分企业高管都承认这样一个事实:决策层对引入ERP所带来的冲击和挑战在思想上准备不足,员工的认识没有那么高,管理观念没有及时转变。企业引进这一系统的初衷是好的,但当发现ERP的引入对企业既定的管理体系和利益结构产生冲击,尤其是触及某些核心人物的利益而遇到各种阻挠和抵触时,企业领导者要么缺乏应对的心理和准备,要么因种种利害关系的平衡而不得不将ERP闲置一旁,不了了之,跟改革开放之初许多企业引进外国先进设备一样,不用或者不会用,造成资源和资金的极大浪费。由此可见,企业管理人员在ERP系统的实施过程,应该如何发挥作用是保证这一系统正常运转的核心所在。

    总结下来,对管理人员在ERP的实施过程中提出了五点要求:

    3.1 管理人员应充分理解ERP

    1、理解与ERP相关联的一些新概念

    实施ERP,会涉及到诸如BPR、MRP、JIT之类的新概念。因此,在立项之初,就应当全方位了解这些基本理念,以使管理人员更理性地对待ERP实施过程中的问题,做出更务实的决策。需要注意的是,目前对这些概念的解释也是仁者见仁,智者见智。面对一些概念的不同诠释,实施人员不必迷茫,只要把握每个概念的核心,并与企业自身问题相联系便可得出最贴合实际的诠释。

    在这里,应该特别强调概念与实际相联系的重要性,因为理论与实践之间永远是有差距的。理论只有在符合其假设前提下,才能成立。由于管理环境的复杂性,再好的理念也需要与现实相互融合,才能发挥出切实的作用。无论是BPR,还是ERP,都存在从理论到实践、从抽象到具体的融合过程。只有这样,才能形成具有本企业管理特色并且符合企业发展需要的先进管理模式。

    2、从三个层次理解ERP的概念


ERP概念层次图


    从管理思想的角度理解ERP,它是一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的支持混合方式的制造环境、支持能动的监控能力、模拟分析和决策支持、面向供应链的管理思想。

    从软件技术产品角度理解ERP,它是综合应用了客户机 /服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通信等信息产业成果,以 ERP管理思想为灵魂的软件产品。

    从管理系统角度理解ERP,它是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

    很多企业只是把ERP作为一种工具,作为管理工作和管理手段,而没有将其融入企业的管理思想和管理体系中,随着时间的推移,项目发挥的效果就开始减弱。在ERP实施过程中,在打破旧管理模式的过程中不只是简单运用ERP软件,而是用ERP的管理思想来管理企业,只有将ERP理念较好地融入企业的管理思想和管理体系中去,这样才是真正使企业和ERP环境彼此融合,达到企业管理更加规范化、科学化、制度化、精确化和数字化。

    3.2 管理人员应具有很强的对执行的理解能力

    ERP是提升企业核心生存力的最有效手段之一。从管理角度看,企业各项管理制度和管理目标能够得到有效执行和落实,就需要企业员工具有良好的执行能力,尤其是关键岗位和关键人员的执行能力。要达到这个目的,必须让其具有很强的对执行的理解能力。而对信息掌握的深度和广度,又直接影响到员工的执行能力。因此,在企业里要有一些有威望、懂业务管理、熟悉企业管理且具有很强执行理解能力的高层领导作为ERP实施的核心力量是很有必要的。

    在ERP实施后,重要关键岗位既能及时了解生产信息,又能及时了解销售和原料信息,从而使该岗位的员工能更有效地执行各种指令。同时,除了要有德才兼备的管理人员之外,还应具有可行性的计划和及时有效的沟通,特别是中小型企业,因为其工作都是随着市场的变化而变化的,计划性差。因此,在ERP实施过程中,一定要有一个粗细结合的滚动计划。计划要科学合理、具备可行性。有时实施人员只凭经验或只了解企业部分情况就做出了工作计划,造成计划不能指导实际工作,随意拖延更改计划。这样不但有损实施工作的严肃性,还会使实施工作长期的拖延下去,带来实施成本的节节攀高,执行力大打折扣。另外还要保持项目组及时有效的沟通,这样可以统一思想、统一认识,促使实施工作及时有效的推进。可以说在中小企业里执行力是项目成败的根本。

    在ERP环境下,不是削弱执行者的权利,而是强化了其执行的力度,并且使企业的外部和内部执行能力同时得到加强。当今企业的竞争,已经从单一竞争力演变为综合实力的较量,不论产品、销售、财务、市场、物流、研发哪个环节上出了问题,都有可能毁掉一家企业。所以,企业在优化系统过程中,要加大战略规划,推进管理体系建设,加强业务流程设计,实现业务流程的通畅、规范和有效。同时还适时地为企业发展战略提供支持,明确核心业务,使其他分支业务适应核心业务的调整要求,实现ERP由工具管理向战略管理和业务流程管理的转向,确保企业战略目标的实现。

    3.3 管理人员在ERP实施过程中的角色重定位

    近年来,我国企业界越来越多的有识之士深刻地认识到,实施ERP是运用现代信息技术从根本上解决管理痼疾的良方, 但是ERP使用不当, 也极可能变成“闯祸”的工具。企业到底上不上ERP、上谁的ERP、如何上ERP、如何控制ERP实施过程的风险等等,这一系列问题都涉及“人”的问题,“人”是影响ERP实施能否成功的关键因素。

    ERP的实施与运行不是技术人员的事情,而是管理人员的事情。技术人员的角色定位是协助,而且ERP实施人不到位,角色不到位,实施不可能成功,由此可见,管理人员在ERP环境下的重要作用了。同时,作为企业管理人员特别是主要领导要清醒的认识到ERP实施是一项庞大的系统工程,要有驾驭整个工程的胆识与能力。

    1、高层管理人员是ERP实施过程中的关键人物

    管理变革理论的研究表明,一个变革方案要获得成功,需要在组织最高管理层的支持下,通过持续、一致的沟通,使各层级成员认识到变革的重要性,产生普遍认同的远景,从而积极参与变革,同时管理组织中的政治性网络。

    东西方学者一致认为,实施 ERP是关系到企业全局的问题,绝非一蹴而就。只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功,因此,ERP项目往往被称为“一把手工程”。Slevin 和 Pinto1987 把高层领导的支持定义为高层领导为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿。ERP项目投资大、周期长,高层领导保证有足够的人力、物力、财力投入,是ERP顺利实施的基本保障。

    总之,作为企业的高层管理人员是企业经营目标的决策者,而实施ERP是为了配合企业经营目标的实现,所以企业最高领导人应亲自参与到ERP的环境中,并对ERP的实施与运行给予足够的、积极的、热情的、全过程的支持和投入。目前,ERP在中国的应用虽然还处于不成熟的阶段,但是发展还是很迅速的。中国实施ERP较早的企业已经开始受益。企业高管要认识到自己在这个过程中的关键作用,下决心从根本上提高企业的管理水平,提高企业瞬息万变的市场应变能力,才是赢得竞争的根本措施。

    2、中层经理是ERP实施过程的中坚力量

    中层经理扮演着局部目标和政策的制定者以及企业管理政策执行者的双重角色,是ERP系统实施与运行的中坚力量。因此,作为一名中层经理,应该支持ERP项目,主动配合实施组长的工作,从技术上、资源上、人力上为实施ERP项目提供实实在在的支持和保证。中层经理一般有动力中层、摩擦中层、阻力中层三种类型。不是每位中层经理对企业实施ERP都会阻扰,但也不是都能起到积极的作用。中层经理们最不能做的事就是把自己定位成“阻力中层”,成了ERP项目走向成功的阻力。

    第一,要保障人员的安排。除了自身的经验外,中层经理在ERP项目实施中的重要性更多地体现在人员的安排上。无论“一把手”多么重视这个项目、无论信息部门力量有多强大,没有任何一个ERP项目的团队全部是全职的。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员,这些人员的安排,就是中层经理的“承诺”。有些流程分析需要中层经理们亲自到场,有些数据整理需要各部门的业务骨干投入大量的时间,能否安排足够的时间和合适的人员,这才是检验中层经理对ERP项目认可与支持程度的标准。

    第二,目的是质量的提升。中层经理们的“重要性”,一方面体现在ERP项目实施过程中发挥其关键作用。另一方面,中层经理可以在项目实施之后的管理提升阶段对ERP系统作出更多、更大的贡献。在整个项目的实施过程中,企业的中层经理们已经形成了ERP系统应用的中坚力量。ERP的推动力已经由项目实施组自然而然地转移到了他们的肩膀上。他们如果掌握了崭新的管理技能和方法,就能够积极地改变员工的行为。所以ERP系统在中层经理们的推动下,一定能够为企业的管理水平、运作效率、经营绩效等各个方面带来质量的提升。

    第三,理解“权”的变化。在ERP项目中,如果没有正确的引导,则中层经理们难以正确地定位,难以理解变化的必要性和目的,很容易在不知不觉间走入“阻力中层”的行列。很多ERP项目的起因就是要改变企业的管理现状,这会令当权派的中层经理们有一种被否定的感觉。在这样的背景下,中层经理们对ERP的态度自然是“敬而远之”了。其实,通过ERP的实施,打通业务流程可以使中层更好地完成自己的工作任务,信息共享可以让中层们对企业、对自己和他人的工作有更全面的认识,唾手可得的数据可以让中层经理的意见更有分量。

    第四,不要过度关注职位。经理们担心变化,主要在于对保住头上乌纱和手中权力的担心。只要企业对“位子”的变化原则是“绩效”。那么,经理们就不应该抵制项目。如果没有ERP这样的项目。长时间固定在同一个位置的中层经理们,无论原来多么有创造性都会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。ERP项目可以使中层经理们重新思考自己一直在做的事情,保持对工作的敏感和创造性,进一步提升业绩。只要绩效上去拉,经理的“位子”又怎么会失掉呢?

    3.4 管理人员应有“人才第一”的意识

    国内的制造业企业曾热衷于使用MRPⅡ,但结果并不令人满意。其主要原因是国内企业只想引入计算机系统,却没有真正吸收MRPⅡ中先进的管理思想,包括标准化管理、物流协调等。这就使先进的MRPⅡ计算机系统得不到企业实际管理操作的支持:中层管理者不知道为什么要用,也不会用,既不屑于提供必要的数据,又不愿按标准的操作步骤进行工作;计算机使用者缺乏实际数据,既不知道数据应该从哪里来,也不知道数据该送到哪里去;底层工作者不理解为什么要引入耗资百万的MRPⅡ,也不清楚自己的工作方式或步骤是否需要作相应的改变。

    ERP系统不是一般意义上的企业信息化建设,更不是一个简单的计算机硬件应用软件和互联网系统的建设,它的实施及与企业管理的融合,需要相当素质的专业人才,如果实施人员的管理基础知识和理论知识不足,特别是缺乏企业背景和解决企业管理中的实际问题的能力,就无法从管理的角度去把握ERP项目的整个方向和进程。企业的持续健康发展,企业核心竞争力的增强,均有赖于成功的ERP项目管理,而成功ERP项目管理取决于高水平的项目管理人,所以企业领导需要有 “人才第一 ”的意识。

    企业领导应该首先是受教育者,其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者,ERP是一个管理系统,实施工程必然牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。同时,ERP的实施需要复合型人才,他们既要懂管理,又要懂计算机技术。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间,因此要注重企业现有人员的培训和复合型人才的引进,加强以人为本的管理工作,建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制,把应用ERP与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来,充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性,积极营造人与企业共同成长、共同发展的良好环境是现代企业管理的新理论,也是企业生存与发展之本。

    企业领导的支持是 ERP 推行成功的关键,对他们的培训应包括下述内容和目标:

    ·正确运行 ERP会给企业带来哪些效益,如何才能使这些效益发挥到最大的限度。
    ·建立一个推行ERP的相应机构,认识推行ERP是一项复杂的系统工程,既要有决心、有规划、有措施,还要有相应的规章制度来保证;—要了解ERP系统会给他们提供哪些决策信息,如何去分析、把握这些信息。

    中间管理层是 ERP 实施的关键,对他们的培训下述内容和目标:—、全面熟悉 ERP 的原理、计算过程和操作方法,在理论上说服他们;二、请他们提出生产中出现的各种问题,告诉他们ERP是如何解决这些问题的;三、既要让他们知道实施ERP会给本部门带来哪些效益和方便,以便提高应用的积极性,又要让他们知道本部门、本职工作的责任及在ERP系统中所起的作用,以便主动配合工作,保证系统正常运行。

    日常的工作中,给予职员更多的交流机会,例如建立公司内部交流论坛,交流心得。通过各种形式使业全员接受新经济、新思想和新方法的培训教育,如进行短时间的脱产学习,讲解ERP系统的使用方法,介绍ERP的管理方法,引导管理人员把所学用到实际工作中去。

    总之,只有提高思想认识,转变思想观念,才能增企业主体意识,只有增强了企业的主体意识,才能提高业主体能力,发挥企业主体作用,才能从根本上使企业与ERP环境相适应。

    3.5 不仅应具有优秀的管理能力,还应掌握一定的信息技术知识

    随着全球经济的发展,以及准时生产、精益生产、敏捷制造约束理论、供应链管理、ERP等先进思想的诞生,信息技术必然在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身,成为现代企业的高效率的运行模式,建立在信息技术基础上,系统的管理思想,为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。信息技术为企业建立管理信息系统,甚至对管理思想起着不可估量的作用。

结 论

    由于全球经济趋向于一体化、全球竞争不断加剧以及金融危机导致的市场疲软等因素ERP作为浓缩和集成了先进技术和管理经验于一体的系统,是很多企业的第一选择。然而,在中国ERP的实施效果并不那么乐观,很重要的一个原因就是“人”的因素,特别是作为企业领导力量的管理人员,应该清醒的认识到自己在ERP的实施过程中角色的改变,充分理解ERP并具有人才第一的意识。只有这样才能真正将ERP的理念贯穿到企业的管理思想和管理体系中去,提高企业的效益、降低成本。
 

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