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实施战略ERP系统成本管理对PCB企业的重要性
作者:admin;更新时间:05-29 13:34

  核心提示: 1 引言 在全球总体经济形势不容乐观的今天,PCB行业正经受着全所未有的严峻考验,面临着来自市场不景气、行业竞争、成本上升和环保趋严等多重压力。在短短30年间,中国的PCB企业完成了高利润时...

1  引言
 
    在全球总体经济形势不容乐观的今天,PCB行业正经受着全所未有的严峻考验,面临着来自市场不景气、行业竞争、成本上升和环保趋严等多重压力。在短短30年间,中国的PCB企业完成了高利润时代向微利时代转变的过程,之所以没有经历暴利时代是由于中国PCB行业起步较晚和技术落后等,设备、技术和管理等都依靠外国公司提供,暴利都被外国人拿去了,而中国PCB企业经历高利润时代也是为数不多的。

    在今天,中国PCB行业通过几十年的不懈努力,终于逐渐摆脱了对国外设备和技术的长期依赖,拥有了自己的制造设备、工艺技术和生产管理等。但是,当前最顶尖的设备和最先进的技术仍掌握在欧美、日本和台湾等国家和地区的手中,中国PCB企业只有继续在微利时代中艰难地求生存。近年来,有多少规模较小的PCB企业在竞争中被淘汰?又有多少规模较大的PCB企业在竞争中备受煎熬?甚至是部分知名的上市企业也出现营业收入下滑的局面。如何摆脱这种被动的局面?如何在经济形势不好的情况下,为企业赢得更多的利润?这些都是每个PCB企业管理者所需要思考的问题。

    实施战略成本管理,将成本节约作为企业的一项战略性目标来经营和管理,充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学、合理的管理,将会其企业赢得更多的发展机遇,取得最大的生产成果。

2  现状分析

    中国PCB企业起步晚,前期在设备、技术和管理上等对国外依赖性较强。例如,设备是进口的,几乎没有谈价的余地;技术是别人的,必须得花重金;管理也要学别人的,可以说是“求人”了,待遇自然不会低。所以,在当时的PCB企业是不会着眼于成本控制问题的。之后,越来越多的PCB企业开始意识到成本管理的重要性,逐渐把成本控制作为一项重要的议题摆上了会议的桌面,并制定和实施了各自的成本控制计划,取得了一定的成效。但是,仍然有许多PCB企业在成本管理和控制上还比较盲目,存在一些问题,主要表现在以下几个方面:

    2.1  盲目性或意识不强

    不少PCB企业存在成本管理和控制的盲目性或意识不强等现象,如认为成本控制不是十分重要,对成本管理的概念不够清楚,制定的成本控制措施不完善、不能监督实施等。造成这一结果的原因主要有两个:一是“求稳心理”,二是对成本管理的认识不够,缺少危机意识。下面将就这两点分别做相关讲述。

    中国的PCB企业大多数最近20年内成立的,由于对PCB行业的认识和了解都十分有限,在建厂之初,往往为了“求稳”,而去购买最好的设备、使用最好的物料、聘请最优秀的技术和管理人员,争取“一炮打响”。这样一来,他们就会忽视成本控制的问题,而一味去追求生产是否稳定,品质是否合格等。我们不是说搞成本管理和控制就是不管品质,不考虑实施的可行性,而是要在实施过程中不断修正、验证品质和评估效果等。当然,盲目性的另一个表现就是成本控制第一,不考虑产品品质和可行性等问题,如控制铜厚、金厚等,严重低于IPC或客户的控制标准。成本控制的盲目性实不可取,在实际操作过程中要坚决杜绝,否则会导致严重的后果,轻则损失成本,重则失去客户。

    对成本管理意识的重视,不是一天两天就可以意识到的,一般需要从同行业的厂家看到成本管理所取得的明显效益而激发出“热情”。这种意识不强或是被动进行成本控制往往取不到什么好的效果,其在具体实施中多半是“浮于表面”或是流于形式,最终会让自己“栽跟头”,甚至让企业陷于危机之中。危机意识则多来源于企业本身的经营状况压力,也有出自行业竞争的压力所迫。不管是哪一种,只要有这种危机意识都是好的,只有树立了危机意识才能更好地激发企业管理者和员工的创新激情,才会开动智慧去想出很多的成本节约方法,去杜绝每一个细节的浪费。

    2.2  “大材小用”现象

    所谓“大材小用”其意十分明了,就是不需要用很好材料的地方,用上了最好的材料;做很普通的板,却用上了最先进的设备;一个很有才能的技术、管理人员,却放在一个不需要任何技术含量的岗位……  这样的事情大家也许并不少见吧?正如我们在前面所提到为了“求稳”的做法有些相似,生产很普通的单、双面板,如果使用高端的、先进的钻机、LDI(激光直接成像)和VCP(垂直连续电镀线)去制作,那还会有钱赚吗?物料方面也是一样,使用的都是最知名国外品牌,如安美特、罗门哈斯、乐思等,去生产简单的双面、四层板,也就有点得不偿失了。

    其实,在“大材小用”上还存在一种被动的情况,比如,由于生产订单不足或是某些设备产能不能满足低端产品的制作要求,也会利用先进的设备去制作低端产品。这种情况一般需要做好相关调配安排,尽量最大限度地发挥相应设备与产品的配套生产,同时也需要对接单的产品结构做些调整,尽量避免“大材小用”现象。同样的产品采用不同档次的设备来制作,往往会相差数倍或数十倍的制作成本,如采用传统电镀线去生产普通电路板,每平米总体制作成本在几元至十几元之间,而采用水平脉冲式电镀线制作,则每平米需要几十元的制作成本。很多公司都既有低档的旧设备,也有先进的高端设备,这就需要做到“量才而用”了,其它物料、人力等方面都基本类似,需要去合理利用资源。

    2.3  “追大忘小”现象

    很多企业的领导只把重点放在板材、铜箔、贵重金属(铜球、锡球、镍角等)、金盐等所占PCB制造成本较高的一些原物料上,而忽略了诸如普通药水、油墨、辅助物料等消耗的控制。他们认为,这些大宗物料才是节约成本的主要部分,而且见效快,普通药水(如硫酸、双氧水等)、油墨和辅料等价格便宜,使用量大点也没有关系,并且节约的空间也十分有限。其实,事情不是如他们所说的,大宗物料价格贵、节约成效快等,这些都是事实,但是,在竞争日益激烈的今天,很多人都会在这些方面想点子,“压榨”已经接近极限,在继续节约就需要承担风险,甚至是付出代价。为什么这么说?那铜球、金盐等物料来说,在节约成本方面只能从控制铜厚、金厚和损耗两个方面来入手,因为板子上的铜厚、金厚是一定的,不能少,当以上方面都达到了控制极限的时候,再继续节约成本就只能牺牲板子上的那部分铜和金了,这样做的后果就自然不用多说了。

    事实上,一些普通药水、油墨和辅助物料等,其使用量特别大,也是有很大的节约空间,并且,可能某些物料对产品的影响很小甚至是没有影响,就更利于节约措施的实施。比如说清洗线的硫酸浓度控制在5%,现在把它调整为4%,也许经过评估以后发现其实对产品质量是没有什么影响的,再将换缸频率由1次/班更改为1次/天,经过一段时间的观察和评估,同样发现产品质量没有受到任何影响。那如果将全制程进行一个疏通、调整,一个月或是一年下来,那节约的成本效益也是非常大的,从长期的利益来考察,并不比大宗贵重物料节约的成本少。那这也说明,我们的这些工艺参数并不一定全部都是最优的、合理的,有很多参数的控制范围、维护频率等都是药水供应商提供的,他们的提供会处于利益和保守两个方面来考虑。因此,这些都是需要我们在生产过程中不断调整、试验,最终确认每个参数是不是合理的,是不是还有节约的潜力可挖?但是,在实施的过程中不能蛮干,或是不尊重科学规律,否则也会弄巧成拙。

    2.4  不计成本返工

    在PCB制作过程中必然会存在返工现象,关键是对于返工的方法、流程的合理性,返工原因的追查(为什么要返工),返工的成本核算和如何减少返工等方面,需要我们去关注。否则,就会存在返工的盲目性,返工出现的数量和次数越来越多,不顾返工成本,从而造成巨大的成本浪费。

    首先,工艺人员要保证所提供的返工方法、流程是正确的、合理的,自己先要做到心中有数,如果自己的头脑不够清晰,对自己的提供方法是否能保证产品能够处理合格都要先评估、试验。如果方法正确可行,还要从成本控制的角度进行衡量,哪种方法最省成本,又能保证返工品质?这里面是有很大学问的,需要技术人员具备一定的能力和经验积累。例如,沉金工序发现有一定比例的漏镀问题,这些漏镀是集中在某些单元内(即不是整块性的漏镀),现需工艺协助出返工方案。返工流程有三种:?整板重印选化、烤板?沉金前处理、返沉金?QA检查?合格后送下工序;?板子电铣后挑出漏镀板?出以SET为单位的选化菲林并重印选化、烤板?沉金前处理、返沉金?QA检查?合格后送下工序;③整板重印选化、烤板?电铣后挑出漏镀板?有漏镀的板过沉金前处理、返沉金(没有漏镀的板退选化即可)?QA检查?合格后送下工序。这三种方案都可以将由漏镀的板子返工OK,但是只有第三种方案最优、最省成本,同时品质风险也最小。第一种方案要增加“重新选化”和“返沉金”两个成本,而且会让没有漏镀的单元也跟着一起返工,成本浪费最大、品质风险也最高。第二种返工方案需要增加“重印选化”、“制作新菲林和网版”和“返沉金”几个成本,这个成本是不是“省”还要取决于异常数量的多少,如果数量很少当然是有点得不偿失的。第三种方案应该就是最优的了,虽然同样牵涉到增加“重印选化”和“返沉金”的成本,但是这种情况下有几个优点:一是花费成本相对较小,只需花费一点选化油墨而已(其它的只要是返工都需要花费成本);二是返工起来比较快、方便、对生产进度影响最小,另外的方案要重印选化、重出菲林、制作网版等都是需要很长时间的;三是对品质影响最小,返工流程越长、时间越久,出现品质异常的风险就会越大(漏镀的区域会出现镍面氧化,影响可焊性等)。因此,如果是为了很少一部分的漏镀去按照返工流程一去返工,必然会造成“金”的浪费,流程二可能对“金'”的浪费相对较小,但是需要花费“底片菲林”和“网版”制作的费用,因此只有第三种方案才是最好的、最快的和最省的。

    其次,我们要对返工的原因进行追查,是人为操作失误引起,还是设备故障造成的,要分清原因,然后想办法去杜绝或解决,尽量减少或避免返工的出现。返工以后的板子,除了进行品质验证外,还要对返工的成本进行核算,并进行备案,列入绩效考核,达到警戒和提升的目的。

    最后,我们也要求,在制作过程中要谨慎、细致,有经验的员工还要注意随时查看MI,有时候最优的流程设计并不是掌握在工程、技术人员手中,一些长期在现场工作的一线员工对流程的设计是否正确、如何进行优化等都有其独到的见解。而这些都需要我们去虚心接受,去听取他们的意见和建议,群策群力才能在成本节约上做出更大的成绩来。

3  管理规划建议

    成本管理是一项长期的、贯穿企业经营全部的工作,不是一天两天或一月、两年就可以做完的事情,要想做好企业的成本管理工作必须下狠功夫,并将其落到实处。下面就针对成本管理的规划来说一下自己的建议:

    3.1  重视成本管理,树立危机感

    要做好企业的成本管理就必须先引起高度的重视,真正将成本管理纳入日常工作的重点,将成本管理做细做精,最终达到动员企业全员都参与成本管理的目的。任何时候,都不能只是光喊口号不做实事,或是看到别的公司搞成本节约就跟着别人凑热闹,这样的情况也许并不少见。节约成本要从小事做起,从点滴做起,还要全员参与,不是一个人或几个人就能做好的事情,这就需要群策群力、相互监督、共同进步。

    现在有很多公司都在搞绩效考核,把成本控制纳入绩效考核是一个十分可行的办法,因为只有将成本控制跟企业员工的工资挂钩,才能够引起他们的足够重视,才会让他们都开动脑筋去想办法控制成本、杜绝浪费。任何绩效考核不将成本控制纳为考核指标都是失败的绩效考核,成本乃是企业生存之本,控制成本是直接关系到公司盈利与否,任何不以控制成本为控制目标的绩效都是极不合理的。邓小平是将“白猫黑猫抓到老鼠就是好猫”的原则作为评判改革开放是否成功的标准。产量达到了、产值达到了、报废目标也控制住了,但是公司没有赚钱(因为成本没有控制好),那这样的绩效就失去了意义。

    实际上,虽然成本有在控,但是缺少管控标准和管控手段以及激励措施,造成部分部门是以达到产量目标作为唯一的目标,不计成本地去组织生产、不计成本地区返工……这样的现象是绝对存在的。故唯有将成本控制制定出具体的控制目标并纳入绩效考核中去,才能有利于公司的发展和员工的激励。

    树立全员的危机感也是势在必行的,为什么这么说?当今PCB市场竞争的激烈程度非常大,国际、国内PCB巨头具有相当大的经济实力,几乎垄断了全球的主要PCB市场份额;国际“金融危机”、“欧债危机”等阴影近年来一直笼罩在我们的上空,而且尚没有一点散去的迹象,有专家预测甚至有加剧的可能;PC和手机等消费类电子的发展飞速,更新换代极快,加之国家对山寨机的打压,逼迫企业不得不进行转型升级,这需要耗费大量的资金;近年来,PCB制造所用的原材料成本不断攀升,而我们的客户还在压价,我们的制造成本和人工成本还在一直增加,我们的利润空间越来越小;PCB产业还受到来自市场不景气、竞争对手、环保趋严等多方面的压力,正面临着前所未有的严峻挑战。这些大家都应该比较清楚了,做员工的可能体会不到,可是做老板的一定是深有感触了!所以,就算你不在全员中树立危机感,真正的危机就已经向我们走来了。

    3.2  优化流程,整合资源

    优化流程的意义不只是工艺流程的优化,还包括工程设计、制造流程、生产顺畅等多方面的内容。例如,我们现在要生产某款型号的样品,在市场给客户的报价确定的情况之下,我们就要开始确定使用什么材料、工艺和方法来制作,客户有没有指定具体的板料?有没有指定使用什么物料等?如果没有,我们当然是选择性能相当、价格低廉的材料,工艺流程的设计都需要每一个逐一去核实,是不是最佳的方案?还有,就是我们在前面提到的,工艺参数的优化,返工流程的选择等问题,这些都应该包括在我们的优化流程中来。从公司整个运作流程上也要去疏通,如从一个工序到另一个工序所用的路线是不是最短的?有没有造成擦花几率的加大或是资源的浪费等。

    在进行厂房规划的时候,就应该根据自己的产品定位来确定购买什么样的设备?每种设备各需要多少台(套)?每个工序、每台设备应该放在那个楼层或哪个位置最合适?这些都是需要进行规划核算的。不然,如果没有规划好,就会在日后的生产过程中不停地进行搬迁设备、改造设备,甚至原来购买的设备不适合现在产品制作的要求,造成部分设备闲置和资源浪费。

    有些公司都会有很多不同档次的设备,还有几个分厂等,而在运作的过程中就会出现有些设备加工不过来,而有些设备处于闲置状态,有些厂忙得不可开交,而有些厂整天放假。这其实都是对资源的整合不够造成的,一般是管理上出了问题,各自为政、相互争斗等,忙的一边需要将板子外发才能满足产能需求,而闲的一边则整天只做几块板而将机器开启运转。所以,一方面会造成利润被加工商赚走了,另一方面机器的空运转造成水电、人工成本的巨大浪费,最终的结果是老板没有钱赚,甚至是亏损。

    因此,我们需要对这种情况进行资源整合,将所有的资源集中起来统一分配。合理利用企业现有的所有资源,杜绝资源的不合理利用或浪费现象存在,当然,这也需要企业的上次领导能站在一个相当的高度来看待这个问题。

    3.3  必要的激励措施

    前面就已经提到将成本控制纳入绩效考核,这里再提到此问题,其实不是一个简单的重复,为什么这么说?我们知道,在进行任何重大任务或项目的实施,都需要一定的激励手段的,目的是为了这个目标能很好的达成。成本管理也不例外,在进行成本管理的过程中,是需要一些激励措施来激发员工的,当然,这个激励措施也不是单只物质奖励,可以用其它的方式,如口头表扬、通报奖励等。

    必要的激励措施对成本管理的促进作用不可小视,有时候一点小的激励或物质奖励会起到很大的效果。如果我们在制定成本节约措施的同时,也制定一些奖罚措施,如达到控制目标会有什么样的奖励,而超出成本控制目标又会有什么处罚等。当然,需要奖励的措施更多些,这样激励的效果会更好。有些公司还把成本控制取得明显成效的人员与晋升联系起来,就是在成本节约上有突出贡献的人员可以得到更多的晋升机会。这也不失为一种好的举措,但是要防止“弄虚作假”行为,有时候他们会为了晋升会不择手段,搞出一些你无法收场的事情来。所以,要做好监督工作,这个是十分必要的,监督落实情况、成效和作弊等。

4  结语

    随着PCB竞争激烈程度的加剧,成本管理和控制会越来越受到业界的重视,也将进一步推动其不断向前进步。成本节约是一个永无“底线”的深洞,只要不断往深处钻,总能找到更多的宝藏。成本管理要引起企业管理者的真正重视,唯有清醒的认识到其重要性,并将其逐渐落实和实施,不断制定新的节约措施,科学地、合理地利用现有资源,才能取得真正的实效。

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Tags:实施 战略 系统 成本 成本管理 管理 企业 重要 重要性 

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