ERP的实施是管理变革的引擎，一个成功的ERP项目来之不易。要克服重重阻力和干扰单靠资金、人才、技术是远远不够的，还要有勇敢面对事实真相的勇气，从将问题看作是由外部某些人或事所引起的，转变为看到企业的管理缺陷如何造成问题。自身修炼到位，是ERP实施成功的关键，也是管理变革取得成功的真正“护身符”。
 
    在《叶公好龙》一文中，“管理变革之前实施了一个ERP项目，一部分人单独操作，与企业整个业务流程无关，多数人包括董事长一直不清楚这个系统到底有什么用，似乎很神秘。这个系统没有给企业带来惊喜，管理提升的探询之路还得继续。”——这样的ERP项目为什么能够实施？简单地说首先是管理高层不注重学习，只知道ERP是一项先进的管理技术，不知道自己在其中应该扮演的角色，以为花了钱就可以坐享其成，这只是一厢情愿；另一方面，既然管理高层不懂ERP的真正内涵，没有人逼着他懂，花公司的钱，玩着电脑，还不得罪人，不是挺好吗？心知肚明者大有人在。表面上ERP实施得很顺利，没遭遇什么抵制，实际上是以牺牲企业整体利益为代价。
 
    管理变革开始了，整合流程、出台新制度、全员培训、在变革中超越自我重塑对企业未来的信心；更重要的是这个过程以企业整体利益最大化为目标，使企业整体利益得到了极大的维护；就ERP系统而言，在管理变革的第一阶段尽管只用到了物流环节的部分功能，这部分功能却做了大量手工操作做不好、或做不了的事情，在责任划分、效率提升、信息共享等方面发挥了独特的作用，这回的ERP系统不是摆设了，而是好钢用在刀刃上，成了管理变革必不可少的技术支撑。这一切是不是企业管理水平的重大提升？从企业整体利益而言，从企业的社会效益与经济效益而言，答案肯定是YS。但是，千万别忘了牛顿第三定律：作用力与反作用力大小相等，方向相反。企业的规模越大、各项管理流程脱离系统化管理的轨道越远、潜规则渗透的程度越深，相应地管理变革的阻力也就越大。不能识别与化解这些反作用力，管理变革便不可能顺畅。
 
    员工的工作能力问题、原来管理流程的惯性问题、对系统化管理的暂时不适应问题、部门之间的协作问题、IT技术的运用问题等等能摆上桌面的问题都不是最难克服的问题，这些问题只要规划合理、方法得当、措施得力都可以解决，并转化为企业成长的动力。最难办的是桌面下面的问题，从何而来？逆向链条的反弹！这种反作用力对管理变革的抵制没有底线、没有界限、迫不急待。在所有的ERP实施方法论中可能都找不到针对这种问题的解决方案，这是个“特色”问题，也是个现实问题，难以逃避。这里着重谈一下逆向链条借助外力的干扰。
 
    还是《叶公好龙》一文中那个管理变革的案例，在管理变革有条不紊地进行当中出现了一个插曲。一天，一位税务官突然来到集团财务，直截了当地要求公司立即停止内部整改，否则就要查公司的两套帐。会计师解释：“我们的内部整改完全符合国家的税法要求，根本没有什么两套帐，如果你有时间可以来论证。”税务官强调既然来了就不可能空手而归，否则就揭公司的老底，加倍处罚。结果还是让他以税负过低为由补交了一笔税款。
 
    这个公司管理变革之前的确有两套帐，目的是想避税。因管理不善流程大乱，两套张与真实的业务流程完全脱节，业务部门失去完整的财务监控，财务部门逃避了正当的监管责任，两套帐成了部门割据的帮凶，部门利益不但没因此受损还更加“自由”了，建立在潜规则土壤里的逆向链条“茁壮成长”，企业资产流失严重。在这种状况下启动的管理变革，不但是完全必要的，更是一场实质性的企业生死保卫战。
 
    新制度的设计充分论证了两套帐的存在，最后的结论是取消，走正规化、系统化管理的道路。这个公司严重的内耗和财产流失才是危及企业生存的焦点问题，税负问题完全次之。董事长之前一直以为两套帐还在立功，是因为他身处“台风眼”存在严重的信息不对称，企业管理的许多真实状况他根本看不到。另一方面，两套帐在现实当中已经不是什么秘密，它靠“关系”来维系，是投机也是风险，在管理变革的特殊时期如果处理不好将种下“十面埋伏”。合理避税是所有企业都要探讨的问题，但前提是必须建立在企业健康的肌体之上，不会走就想跨栏肯定要摔跤。上面提到的那位税务官就是在替“线人”代言，只是“线人”掌控的信息不准确，误以为管理变革仍然在搞两套帐。如果新制度的设计者只打小算盘，新制度可能就此夭折，甚至还要付出更沉重的代价。
 
    这种外力作用并非什么高招，也不是什么高难度动作，只要触及到企业管理的深层次问题随时都有发作的可能。是不是很难缠？也难缠、也不难缠。说难缠，这种反作用力会很巧妙地击中企业的软肋，将管理变革置于两难或卡壳的境地；说不难缠，这种反作用力的出发点是利己，为了自身的利益不惜与企业整体利益，包括广大员工的利益相抗衡，它也有软肋——“见光死”；另一方面，这种反作用力与企业管理高层对管理变革的认知程度成反比，也就是说，高层管理者对管理变革的动机、方法、目标理解得越深，反作用力就越小，因为高层管理者具备了一定的识别能力，不仅可以正确决策妥善处理，还可以未雨绸缪主动出击，在企业、社会、员工、环境等方面寻求最佳平衡点。反之，逆向链条就会借助高层管理者的模糊认识，动摇其管理变革的意志，或者通过干扰迫使高层管理者做出错误决策，将管理变革引入歧途。

 
    管理变革是一项系统工程，需要知识更新，需要通盘规划，还需要科学有效的方法步骤。这些东西哪里寻？——请看柳中冈先生的《世界级管理28堂课》，书中上来就列举了管理的7大病毒与误解，揭开传统工业管理的弊端，引导我们对传统管理模式和思维模式进行反思。效益3P论、结构决定行为、理想态设计法、管理优化的配套与分阶、WCM四型分析、EMO技术的应用等等，给我们讲述了一系列世界级管理的优化技术，集适用、有效、逻辑、简化、速度于一体，将我们带入WCM（世界级管理）的新境界。这里着重强调两点：
 
    1、ERP的作用与效益在它强大的整合力量。

    ERP可以产生的这些效益都是非常巨大的，也都不是手工管理下枝枝节节地改善可以达成的。因此，我们才赞同“不用ERP是等死”的结论。

    然而，另一方面，ERP也极可能变成一个“闯祸”的工具，就象车子若发生车祸时可能会出人命一样地可怕！为什么？

    还是因为ERP的整合功能。ERP负责整合，但它并不保证被整合的功能都是正确的、需要的。我们已经说过，有许多管理的烂流程，也常被纳入ERP中，而变的永垂不朽，并因此阻碍了管理进一步的优化。

    ERP整合的内容是否正确、高明，要靠管理模式的优化来回答。
 
    这里明确指出ERP仅仅是一项管理工具，只有融入世界级管理的整体结构才能发挥它的效用。既科学又客观，而不是本末倒置，一味地给ERP画饼、画饼。前面案例中管理变革之前的ERP项目，企业就是在等着天上掉馅饼，结果饼没吃到还得倒贴成本。
 
    2、若组织可以在不妨碍当期效益的前提下进行系统化，引进专业管理，例如提前在学步期、甚至是婴儿晚期即着手进行，不就可以免除日后往青春期迈进时的重大冲突与痛苦了吗？依据我的观察，这样的推论已经在实务上发生了。
 
    这段论述点出了多数企业一做大就完蛋的症结，同时也指出了避免这种症结的路径。企业管理中存在的问题都是做大之后才发生的？当然不是！企业小的时候凭经验、凭创业者的个人能力来管理同样效果很好，那是因为企业规模小，高层管理者的“能见度”高，许多问题可以及时纠正或者根本就没有发生的机会；随着企业规模的不断扩大，高层管理者的“能见度”越来越低，这个时候如不及时引进系统化管理，后续面临的就是失控，尽管多数高管极力否认，失控还是客观存在，它是由整体管理结构决定的，而不是由哪个人决定的。前面的案例就典型地反映了这个问题。管理变革阻力重重，并非是管理变革本身造成的，而是企业长期背离系统化科学管理的自我负面积累。不变革死路一条，勇敢变革、成功变革方有一线生机。越提早变革，风险越小。
 
    ERP的实施是管理变革的引擎，一个成功的ERP项目来之不易。要克服重重阻力和干扰单靠资金、人才、技术是远远不够的，还要有勇敢面对事实真相的勇气，从将问题看作是由外部某些人或事所引起的，转变为看到企业的管理缺陷如何造成问题。自身修炼到位，是ERP实施成功的关键，也是管理变革取得成功的真正“护身符”。愿我们通过对世界级管理新知识的学习，开阔眼界，敞开胸怀，系统思考，大胆践行，担负起对企业、对社会的双重责任；同时也期盼有一个越来越规范、成熟的经营环境来呵护企业的健康成长！