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ERP实施之后还要再做些什么?
作者:admin;更新时间:05-27 11:52

  核心提示:    耗巨资引进并成功实施ERP之后,庆功的宴席散了,聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束,其实,故事才刚刚开始。此时,企业易患的毛病是误...

    耗巨资引进并成功实施ERP之后,庆功的宴席散了,聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束,其实,故事才刚刚开始。此时,企业易患的毛病是误把起点当终点。

结果,一年半截之后,一些ERP实施之前的老做法,在压抑很久之后开始回弹反击,并以新的形式出现在ERP流程中。同时,面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题,一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是,企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且,对于任何进一步流程优化与变革的企图,固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的

有了这些信息,A君找来他的四位主管(PMC,采购,仓库和船务),准备宣布他的决定。采购主管一脸紧张,静等命运的安排。等来的却是A君下面的几项决定:

生产排程必须可行(feasible)。从今以后,生产线将拒绝执行任何缺料的生产定单。

船务出货的截止时间必须遵守,过期不侯!

计划排产时,每个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量,多批次。此外,将生产定单分为两类:利用现有库存就能够生产的;必须等待在定物料(on order items)才能够生产的。优先安排前者,及时调整后者。

建立销售定单优先等级制度。在“先下单,先服务”的基础上,优先安排处理重要客户的定单。如果生产突然发生异常影响成品出货的情况,按“工厂损失最小”的原则调整生产排程。

仓库一次性将一个生产定单的全部物料发给领料员,并及时完成ERP中的相应的库存转换(inventory transactions)。如果生产线补料,必须严格按补料流程处理,以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。

计划对生产定单的缺料负责,采购对采购定单及时交货负责;船务对进口物料的进厂日期负责。

在任何情况下,禁止任何绕过ERP的采购、计划行为。

这回却是PMC主管嘴巴张得最大。A君暂不理会,继续平静但坚定地告诉他的四位主管,前两条决定三周后必须不折不扣地执行;后五条下周一立即生效。四位主管满脸的惊讶与怀疑并没有减少多少,尽管A君花了两、三个小时作详细解释。不过,他们还是下去为新规则的实施做准备。不管怎样,老板总是老板。

三周后,关键的新规则实施了。虽然工厂总的及时交货率比以往下降了近12%,生产却不再叫缺料,货代的车队也第一次按时离开了工厂。但是,更为重要的是,实际完成销售额却只比计划的销售额少了3%, 只比以往下降0.5%。新规则实施了三周后,计划员和采购员自己都发现:由于不再每天忙着催料,本周的生产排程也比以前稳定得多,几乎不用再做任何调整,因此,有时间从容及时处理重要的信息,安心周全地安排下一周的生产排程或下一周的生产所需要的物料,工作效率反而比以前提高了许多。

Tags:ER RP P实 实施 

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