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如何识别实施过程中的外来干扰?
作者:admin;更新时间:05-27 11:52

  核心提示:ERP的实施是管理变革的引擎,一个成功的ERP项目来之不易。要克服重重阻力和干扰单靠资金、人才、技术是远远不够的,还要有勇敢面对事实真相的勇气,从将问题看作是由外部某些人或事所引起的,转变为看到企业的...

 ERP的实施是管理变革的引擎,一个成功的ERP项目来之不易。要克服重重阻力和干扰单靠资金、人才、技术是远远不够的,还要有勇敢面对事实真相的勇气,从将问题看作是由外部某些人或事所引起的,转变为看到企业的管理缺陷如何造成问题。自身修炼到位,是ERP实施成功的关键,也是管理变革取得成功的真正“护身符”。

      “管理变革之前实施了一个ERP项目,一部分人单独操作,与企业整个业务流程无关,多数人包括董事长一直不清楚这个系统到底有什么用,似乎很神秘。这个系统没有给企业带来惊喜,管理提升的探询之路还得继续。”——这样的ERP项目为什么能够实施?简单地说首先是管理高层不注重学习,只知道ERP是一项先进的管理技术,不知道自己在其中应该扮演的角色,以为花了钱就可以坐享其成,这只是一厢情愿;另一方面,既然管理高层不懂ERP的真正内涵,没有人逼着他懂,花公司的钱,玩着电脑,还不得罪人,不是挺好吗?心知肚明者大有人在。表面上ERP实施得很顺利,没遭遇什么抵制,实际上是以牺牲企业整体利益为代价。

       管理变革开始了,整合流程、出台新制度、全员培训、在变革中超越自我重塑对企业未来的信心;更重要的是这个过程以企业整体利益最大化为目标,使企业整体利益得到了极大的维护;就ERP系统而言,在管理变革的第一阶段尽管只用到了物流环节的部分功能,这部分功能却做了大量手工操作做不好、或做不了的事情,在责任划分、效率提升、信息共享等方面发挥了独特的作用,这回的ERP系统不是摆设了,而是好钢用在刀刃上,成了管理变革必不可少的技术支撑。这一切是不是企业管理水平的重大提升?从企业整体利益而言,从企业的社会效益与经济效益而言,答案肯定是YS。但是,千万别忘了牛顿第三定律:作用力与反作用力大小相等,方向相反。企业的规模越大、各项管理流程脱离系统化管理的轨道越远、潜规则渗透的程度越深,相应地管理变革的阻力也就越大。不能识别与化解这些反作用力,管理变革便不可能顺畅。

       员工的工作能力问题、原来管理流程的惯性问题、对系统化管理的暂时不适应问题、部门之间的协作问题、IT技术的运用问题等等能摆上桌面的问题都不是最难克服的问题,这些问题只要规划合理、方法得当、措施得力都可以解决,并转化为企业成长的动力。最难办的是桌面下面的问题,从何而来?逆向链条的反弹!这种反作用力对管理变革的抵制没有底线、没有界限、迫不急待。在所有的ERP实施方法论中可能都找不到针对这种问题的解决方案,这是个“特色”问题,也是个现实问题,难以逃避。这里着重谈一下逆向链条借助外力的干扰。

       下面这个管理变革的案例,在管理变革有条不紊地进行当中出现了一个插曲。一天,一位税务官突然来到集团财务,直截了当地要求公司立即停止内部整改,否则就要查公司的两套帐。会计师解释:“我们的内部整改完全符合国家的税法要求,根本没有什么两套帐,如果你有时间可以来论证。”税务官强调既然来了就不可能空手而归,否则就揭公司的老底,加倍处罚。结果还是让他以税负过低为由补交了一笔税款。

       这个公司管理变革之前的确有两套帐,目的是想避税。因管理不善流程大乱,两套张与真实的业务流程完全脱节,业务部门失去完整的财务监控,财务部门逃避了正当的监管责任,两套帐成了部门割据的帮凶,部门利益不但没因此受损还更加“自由”了,建立在潜规则土壤里的逆向链条“茁壮成长”,企业资产流失严重。在这种状况下启动的管理变革,不但是完全必要的,更是一场实质性的企业生死保卫战。

       新制度的设计充分论证了两套帐的存在,最后的结论是取消,走正规化、系统化管理的道路。这个公司严重的内耗和财产流失才是危及企业生存的焦点问题,税负问题完全次之。董事长之前一直以为两套帐还在立功,是因为他身处“台风眼”存在严重的信息不对称,企业管理的许多真实状况他根本看不到。另一方面,两套帐在现实当中已经不是什么秘密,它靠“关系”来维系,是投机也是风险,在管理变革的特殊时期如果处理不好将种下“十面埋伏”。合理避税是所有企业都要探讨的问题,但前提是必须建立在企业健康的肌体之上,不会走就想跨栏肯定要摔跤。上面提到的那位税务官就是在替“线人”代言,只是“线人”掌控的信息不准确,误以为管理变革仍然在搞两套帐。如果新制度的设计者只打小算盘,新制度可能就此夭折,甚至还要付出更沉重的代价。

        这种外力作用并非什么高招,也不是什么高难度动作,只要触及到企业管理的深层次问题随时都有发作的可能。是不是很难缠?也难缠、也不难缠。说难缠,这种反作用力会很巧妙地击中企业的软肋,将管理变革置于两难或卡壳的境地;说不难缠,这种反作用力的出发点是利己,为了自身的利益不惜与企业整体利益,包括广大员工的利益相抗衡,它也有软肋——“见光死”;另一方面,这种反作用力与企业管理高层对管理变革的认知程度成反比,也就是说,高层管理者对管理变革的动机、方法、目标理解得越深,反作用力就越小,因为高层管理者具备了一定的识别能力,不仅可以正确决策妥善处理,还可以未雨绸缪主动出击,在企业、社会、员工、环境等方面寻求最佳平衡点。反之,逆向链条就会借助高层管理者的模糊认识,动摇其管理变革的意志,或者通过干扰迫使高层管理者做出错误决策,将管理变革引入歧途。

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