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“烂尾ERP”项目怎样才能盘活?!(二)
作者:admin;更新时间:05-25 11:31

  核心提示:续上篇:“烂尾ERP”项目怎样才能盘活?!(一) ?三、实施陷于僵局的时候如何让领导重视  说到领导不重视,其实很多时候并不是领导真的不重视,而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导...


续上篇:“烂尾ERP”项目怎样才能盘活?!(一)

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三、实施陷于僵局的时候如何让领导重视

  说到领导不重视,其实很多时候并不是领导真的不重视,而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入,再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉:我只要投钱进去就没有做不好的事。

  可真正钱也投了,事也做了,却得不到结果时,企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了,很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地,而今天的主题也就在于此――如何盘活它!

  很多时候问题不会是单一出现的,除了领导不重视以外,大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。

  在这我们就得逆向思维了:领导最关注什么?寻找到企业领导最关注的东西,在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。

  管理层关心钱!

  没有哪个管理层不关心利润的,即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。

  试想:当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层,管理层会不会觉得格外的高兴?而要做到这点,我们可以将问题简单的分解。

  首先需要解决的是数据的准确性问题

  ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的,没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说,最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚,问题很容易就解决了。

  当然,前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么,才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是:企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。

  我记得有这样一个实例:这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导,决意在企业内建立一套规范化的管理体系,而ERP自然是这个体系中的一员,在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外ERP系统,然而效果却极不令人满意。

  每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已:库存积压1000多万啊!这大约是他年利润的50%。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说,积压这样多是必须的。可谁也无法解释,为什么是必须的,为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点:只要采购在收货的时候能及时录入数据,仓库在收发料的时候能及时录入数据,那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表:哪些东西是多长时间都没有动过的,可以清理了。其结果是很明显的,各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已,很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。

其次是对BOM的控制

  有了仓库准确的数据下面的路就很好走了:何时采购了什么,何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰,一个报表下来,老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了:物料清单改动太大,有时候都不知道某些物料是干什么用的,编码凌乱导致其他部门怨声载道。

  继续我们的实例吧。

  下一步的控制便从工程部开始了,ERP实施组编写了一份工程部操作指引,详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任,和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事,有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分,逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是:所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据,并做出了,其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备,或许我们就已经陷入了被动的地位。

  对工程部的约束最直接的效果就是:物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料,采购部也不会采购会莫名其妙的物料,皆大欢喜。

  当工程部的运转走向正轨之后,ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬,为此我们都兴奋了很久。

  第三步,制度与执行

  说到制度,前面也曾提到过,仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的,对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节,常常出现9点钟开会10点钟到,11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口,抓住他一次可真难啊!

  当工作进行到这一步时,必须考虑各部门之间的协调了,ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后,我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议,也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。

  开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候,我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管,扣住,不准打电话,不准叫人,原地等待,三个小时以后人员才全部到齐,整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点:以后老总会抽出时间来关照大家。

  通过以前的工作,老总看到了我们的成绩,也通过这次会议,老总看到了我们工作的艰辛,再往后的日子天空就晴朗咯!

  经验总结

  由于是盘活已经僵死的ERP系统,很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作,安排更加细致。

  1、详尽分析,分清主次

  在重新启动ERP项目之前首先应该分清:什么是公司内部的问题造成的,什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。

  2、精心计划,逐步推进。

  饭是要一口口吃的,尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标,能到达什么样的效果就够了。

  达到了某个目标后不要停留,要趁热打铁。当然,目标同样要容易实现。对于管理层来说,失败过以后他们更看重需要付出多少,而不是能够得到什么,他们怕了。

  3、适当的时候狐假虎威。

  内部的矛盾也好,项目的阻力也罢,终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。

  4、充分的准备

  在这就不多说了,由于已经失败过,在重新启动ERP项目的过程中,ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立,到各种报表与功能的开发,只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求:您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后,才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划,充分考虑到他们的需求。

Tags:项目 怎样 怎样才能 才能 盘活 

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