ERP不支持落后粗放的管理模式，实施ERP要以采用先进管理体制、管理模式为前提。反之，实施ERP没有什么意义。因此，ERP系统建设首先是一个管理工程。  
    李鸿宾先生，1962年毕业于山东大学，教授级高级工程师。曾担任中国国石化总公司信息中心副总工程师，现为中国石化股份公司信息系统管理部高级顾问。长期从事微电子技术开发和计算机应用与管理工作，组织领导过一些大型信息技术应用项目的实施，近几年专注于中国石化ERP系统建设工作。曾先后在全国性报刊上发表论文数篇。
    ERP（EntERPris Resource Planning），即企业资源管理信息系统。ERP是借助先进信息技术，以财务为核心，集物流、资金流、信息流“三流”为一体，支撑企业精细化管理和规范化运作的综合管理信息系统。ERP系统通过充分利用企业人、财、物等资源，保证企业经营管理始终运行在最佳状态，以获取最大的经济利益。

    风险与机遇相伴

    ERP系统建设是一个“三高”项目：高投入、高回报、高风险。尽管近年国内外不少企业成功实施了ERP，如国外排名前几位的几个大石油石化公司、汽车制造公司以及国内的联想、海尔、长虹等企业，但是，ERP没有达到预期目标的企业却占到企业总数的70%以上。 即使这样，中国石化的ERP建设仍然是箭在弦上，非做不可。2000年，中国石化股份公司股票在境外成功上市发行，一方面标志着中国石化拿到了国际资本市场的通行证，另一方面也促使中国石化不仅在生产经营、财务、投资、科技进步等方面与国际接轨，而且管理体制和机制也要与国际接轨。国际著名咨询公司埃森哲公司提供的资料显示：国际上排名前10位的石油石化公司，有8家现已成功实施了ERP，我们要参与国际竞争，尽快实施ERP是必不可少的。
    网络技术的发展与应用，正对传统产业的生产经营方式起着革命性影响，“全天候”的跨国生产和经营使生产效益和工作效率成倍增长。中国石化作为传统产业的代表，只有以高科技、新经济改造和提升企业的核心竞争力，才能创造出新的生产力。从新经济角度看，未来经济将是“数字经济”，中国石化所追求的目标也是 “数字石化”，只有紧跟国际潮流实施ERP，缩小与国外大公司的“数字鸿沟”，才能实现“数字石化”的目标。

    打破信息孤岛

    中国石化的ERP系统建设，3年内建成基本框架，5年基本建成，其后逐步完善。最终目标是要建成适应股份公司“一级法人、三个中心”管理体制需要，体现中国国情和石化特色的一体化ERP系统。打破石化目前这种财务部门搞财务、销售部门搞销售、总部一套、地方一套的“信息孤岛”，使信息在最大范围内达到共享。
    国外是在工业化、信息化达到较高水平的基础上建设ERP的，而我们现在的生产力水平和管理水平相对比较低，这就决定了我们的ERP建设不能完全照搬国外。中国石化为建立一体化ERP系统制定了“五个统一”的目标，即统一规划、统一标准、统一投资、统一建设和统一管理。并制订出具有石化特色的ERP实施方案。

    从上而下实施

    国外跨国石化大公司在不断完成工业化升级的过程中，完成了管理体制向高度集中模式的转变。我们根据中国石化的实际，提出“从上而下”建设ERP系统的思路。ERP实施首先从总部开始，先确定下属各级关键绩效考核指标（KPI），建立成本核算和考核体系，然后采用数据仓库技术，在总部数据仓库层面上，率先实现信息流程的规范化和信息源、编码的标准化。

    找准切入点

    中国石化的ERP建设，抓住要害，边实施，边见效。随着新型管理模式的建立和完善，经过几个阶段的建设，最终建成一体化的ERP系统。在设计、选用信息平台和技术方面坚持高水准，并适当超前，以符合持续发展的要求。

    突出优化功能

    ERP系统除了信息管理功能外，还要强调降本增效功能，中国石化的ERP建设边进行边开展相关优化工作。“十五” 期间重点开展3个方面的优化，即供应链技术优化（包括原油的采购与分配，加工计划安排和产品配送等）、油田区块优化和炼油企业生产过程优化。

    先试点后推广

    中国石化选择镇海炼化、仪征化纤、江苏石油分公司和天津石油分公司作为ERP试点单位，现试点工作已正式启动，目前正紧张地进行集中设计。

    强调基础建设

    主要加强网络建设、标准化建设和数据源建设。中国石化主干网建设和标准化建设由总部负责，局域网建设和数据源建设主要工作在企业，企业应把这方面工作作为今后几年信息化工作的重点。很难设想，一个网络条件和数据自采能力很差的企业能构建好ERP系统。
    笔者在前文已经阐述过实施ERP的风险，而这一风险主要来自于BPR（Business Process Re-engineering，业务流程重组），这是建设ERP系统的难点和关键环节。1990年美国哈佛大学的哈默教授在他与昌佩教授合写的文章中，第一次提出了BPR的概念，其后在1993年出版的著作《再造企业—管理革命的宣言书》一书中，他系统阐述了BPR的思想，认为再造企业的首要任务是BPR，只有建好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。现在人们已经认识到，BPR在ERP建设中起着重要作用，BPR是实施ERP的必要过程，是贯穿于ERP自始至终的精髓。不做BPR，ERP应用很难达到预期效果；不实施 ERP，BPR的目标难以实现。
    但一个毋庸置疑的事实是，进行BPR是非常困难和痛苦的。因为BPR实质上就是运用供应链的思想和系统工程的观点，对业务流程中的某个环节或整个业务运作过程进行优化和改造的过程。这样做就必然与传统的管理模式和权力、利益格局发生严重碰撞，因而常常会招致多方面的反对。这种情况出现时，企业领导者往往有两种选择：一是勇于开“逆风船”，敢于顶住；二是思想准备不足，轻易就打“退堂鼓”。当然，BPR也是分层次的，有全局的BPR，也有某一局部业务流程的BPR。同时，BPR也可以分阶段进行，简单的、条件成熟的可“一步到位”，复杂的、条件还不成熟的可分步实施。 中国石化是一个特大型企业集团，摊子大，人员多，情况杂，不同于一个相对比较集中的实体性企业。更突出的困难是体制改革还没有完全到位，要完全实现3个中心的管理体制还有一个过程；作为整个公司运营基础的直属生产企业目前仍是利润中心。另外，国内市场经济的大环境，国家税收政策、金融政策等也还有待于进一步完善。
    谈及上述困难和不利因素，并不意味着中国石化成功实施ERP的希望不大。相反，我们还有诸多起着主导作用的有利条件，如领导重视，有ERP需求动力，企业管理人员的素质较好，信息化建设有一定基础等。只要各方通力合作，中国石化 ERP就一定会顺利实施。