智慧仓储欢迎您 企业微信服务商
欢迎体验进销存软件
新闻动态
News
行业动态
您的位置:库管王 > 行业动态 > 影响ERP系统实施成功的因素主要有人、数据、技术
影响ERP系统实施成功的因素主要有人、数据、技术
作者:admin;更新时间:05-24 11:33

  核心提示: 随着知识经济时代的来临,全球经济一体化进程加快,市场竞争更为激烈,企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展。为提高企业管理水平,增强企业竞争力,企业投资于信息系统的建设已成为必然。因而,现...

    随着知识经济时代的来临,全球经济一体化进程加快,市场竞争更为激烈,企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展。为提高企业管理水平,增强企业竞争力,企业投资于信息系统的建设已成为必然。因而,现在企业更多的不是讨论上不上信息系统,而是在讨论怎样成功实施信息系统。ERP作为管理信息系统的主要组成部分,怎样成功实施ERP系统更加成为各界关注的焦点。笔者根据多年实施ERP系统的经验,认为影响ERP系统实施成功的因素主要有人、数据、技术,而关键在于人。
   
    对ERP系统实施有影响的人有企业领导、企业项目经理、企业实施人员、具体业务人员、实施咨询顾问。企业领导是投资ERP系统的决策者;项目经理是实施ERP系统的组织者;实施人员是实施ERP系统的执行者;具体业务人员是ERP系统中的操作者;咨询顾问是实施ERP系统的指导者。没有企业领导的认可,也就没有实施ERP系统的前提;没有项目经理的有力组织协调,很难保证ERP系统的顺利进行;没有各个实施人员的互相配合和出色工作,无法使ERP系统中各模块的信息无缝集成;没有具体业务人员及时准确地录入各种基础信息,ERP系统的输出就成了"垃圾"。没有资深咨询顾问的正确指导,ERP系统实施就难免多走弯路,甚至有可能成为失败的案例。
   
    一. 企业领导
   
    企业领导要对ERP系统有较全面的了解   

    每一个项目的投资或持续投资,都是建立在有收益的基础之上。投资者在对某个大型项目没有全面了解之前,不可能作出投资决策或持续投资。只有在全面了解的基础上,才能进行可行性分析,才能对项目的投资收益有正确的估计。否则,盲目投资有可能成为一个短期行为,投资方向成为一个黑洞。企业领导作为投资ERP项目的最高决策者,首先必须了解ERP系统是什么;能做什么;能取得什么经济效益;更重要的是要明白ERP系统实施会给企业的管理带来革命性的冲击;明白在实施过程中会遇到什么困难和阻力;需要怎样配合并支持项目实施队伍的工作。ERP系统是一个长期的管理改造工程,是一个持续投资的过程,其短期效果并不明显,如果企业领导对ERP系统没有全面的了解,ERP系统的持续实施就成为空谈。
   
      
    企业领导要有实施ERP系统的信心和决心   

    ERP系统能全面提升企业的管理水平和市场竞争力,但是其成功实施并不容易。ERP系统在企业的全面推行,会遇到很多的困难和阻力。ERP实施使得公司权力"重新洗牌",只有经验没有知识的"老臣",将退出历史舞台。这些"保皇派"势必会极力破坏以ERP系统为载体的管理革命。新旧系统的并行,使员工的工作负担加重,员工会产生强烈的抵触情绪。ERP系统使得企业某些人的灰色利益变得透明,这部分人会产生强烈的抵触情绪。ERP系统实施中出现的小失误,会被某些人夸大其词,企业领导如果对ERP实施没有足够的信心和决心,就会受到反面观点的左右,影响ERP系统实施的如期进行。
   
    企业领导对ERP系统的支持   

    企业领导,尤其是企业一把手(含各部门一把手)的支持是ERP成功与否的又一关键要素。在ERP的实施过程中,面对部门的职责划分、人为障碍等管理问题,必须有足够权威的领导作出有效的决策和强力的支持。企业领导必须从人、财、物等资源方面给予支持,保证项目实施的进展;企业领导应在各种场合积极展示对变革过程持久的、一贯的支持;企业领导应对某些抵触和诋毁系统实施工作的人明确表达不悦,以减少实施过程中的阻力;企业领导应经常会见实施相关人员,了解项目实施的进展;在实施过程遇到困难和阻力时,企业领导应及时作出有效决策,保证实施工作正常进行;企业领导应对实施人员及支持者给予公开的、及时的认可和奖励;企业领导应积极参与并使用系统,让系统发挥出最大的经济效用。;
   
    使上企业ERP项目成为企业行为,而不是个人行为    ERP项目实施了一半或实施完成后,由于新上任的企业最高领导对ERP系统的认识不够,废除或不重视ERP项目,导致ERP项目失败的案例也不少。在广东有一个企业,成功实施ERP系统后,经统计纵向比较企业的库存大大降低、产能大大提高、工作效率提高、产品成本降低。ERP系统带来的好处几乎是企业上下所共知,该项目成为一个典型成功案例,吸引了纵多关心ERP的各界人员前来学习和取经。但就在这时,一个反感使用计算机的总经理走马上任,企业中会看领导脸色的又没有电脑知识的"聪明人"反对ERP的呼声高涨起来。在削减IT预算和ERP实施人员工资的正式文件出台前,ERP实施的主力人员已经流失了一半,没有实施人员的监督,业务人员录入系统的工作不再认真,整个ERP系统迅速瘫痪。企业的产能开始降低;库存开始上升;员工工作效率开始下降。几个月后,总经理意识到在该企业中没有ERP系统是"万万不能的,所以又加大IT投资,重新实施ERP系统。如此一折腾,浪费了大量的IT投资,给公司的生产经营也造成了大量直接的经济损失。所以对企业来说,应把ERP实施以某种形式规范为一种企业行为,就象国家制定法律一样,不能因为某个人的观点就轻易否定,作为新上任的企业领导,面对正在实施的ERP系统,也应经过系统的了解之后,才作出决定,否则,有些决定对企业可能为灾难性的。从某种意义上来说,ERP实施应是一项企业行为,而不是个人行为。它成功与否直接关切企业的利益,不应被某些突发事件或个人行为所左右。
   
    二. 项目经理
   
    项目经理人员素质要求   

    项目经理作为项目实施队伍的领导和负责人,是ERP实施成功的关键人物。他应既懂经营管理、又懂计算机知识,对ERP系统的实施有深入的了解和丰富的经验,对企业的情况有全面深入的了解。项目经理还应具备很强的领导才能,组成一个富有活力的团队,正确地有效地领导实施队伍开展工作,项目经理必须善于处理人际关系,因为ERP的实施需要软件公司或咨询公司的有效支持,需要公司内各部门的积极参与和协作,需要全体实施人员的全心投入,项目经理既要协调公司与ERP软件厂商或咨询公司的长期合作关系,还要协调公司与客户、供应商的关系,也要协调本部门内人员的关系,又必须妥善处理公司内各部门之间的关系。
   
    协调企业与ERP软件厂商或咨询公司间的关系   

    在ERP实施过程中,企业、软件厂商和咨询公司各有自己独特的优势,为了能快速有效地成功实施ERP系统,需要充分利用各方的资源。项目经理作为各方的联系纽带,应把三方组建成一个利益共同体,把软件厂商的技术人员、咨询公司的顾问和本公司的ERP实施人员组成一个有凝聚力的团队。由于我国咨询产业不规范,有些软件厂商和咨询公司为了获取利润,采取一些欺骗行为是在所难免的。例如,软件厂商为了能销售出软件,其销售人员会过分夸大软件功能;咨询公司为了能与企业签下合作协议,会过分夸大其实施力量。笔者在市场中就经常见到有些咨询公司为了获得某个订单,临时聘请一些资深的ERP实施人员。项目经理为维护企业利益,应明确软件厂商和咨询公司的责任,挑选合格的咨询顾问,监督咨询顾问的工作。项目经理应营造一个良好的工作气氛,使企业实施人员能和软件厂商及咨询公司的顾问工作融洽,
   
    协调企业内部各部门的关系   

    ERP的实施是一个长期的过程,项目经理应经常向企业领导汇报实施的进展情况,使领导能了解ERP系统正在或即将给企业带来的好处,才能取得领导的后续支持。ERP的实施过程会牵涉到企业的各个部门,部门人员的本位主义思想必然会使ERP的实施遇到各种各样的困难和阻力,为使ERP实施能顺利进行,需要项目经理能及时解决实施工作中的矛盾冲突,妥善处理好部门间的关系,加强各部门间的协作和沟通。
   
    协调部门内部实施人员的关系   

    作为同事,只有在工作、生活上互相帮助才能实现双赢,但同事之间的竞争和利益冲突又使得大家变得保守。作为同一ERP项目的实施人员,只有各个模块的实施人员互相学习,协同工作,才能使大家快速学会相关模块,整个系统才能完全集成。如果没有一个学习为主,竞争次之的工作氛围,各实施人员相互交流的机会会很少,因为谁都担心同事会超过自己之后的情况。那么项目经理应采取多种形式来淡化同事间的竞争,营造互相学习、互相指导的良好工作气氛。如减少部门内的工作等级,批评保守的人员。


    
    三. 咨询顾问
   
    对顾问素质的要求   

    作为一个资深顾问,必须对ERP相当了解,有一定的ERP实施经验,既懂管理知识,又熟练计算机知识,必须具备专家的技能、教师的技能和领导的技能。因为顾问需要把知识传递给用户,培训用户。优秀的顾问能为用户提供优秀的管理建议、解决方案,指导用户进行系统设置、二次开发,为用户解决问题。
   
    企业在签单时商定好实施时的咨询顾问   

    企业在签单时应商定好咨询顾问,因为咨询顾问的稳定有助于实施过程的稳定,可避免顾问公司因人事变动而使实施脱节,给用户企业造成损失。
   
    四. 企业实施人员
   
    实施人员的组成  

    ERP项目是一个管理项目,所以,管理人员应该占多数;ERP是一个大型管理信息系统,因而,ERP的实施还需要一定数量的财务人员、IT技术人员。笔者发现有些企业上ERP后,参与ERP实施的大部分人员是毕业不久的计算机专业人员,这些人在接受培训时,对具体业务情况不了解,对财务的资金流不清,会计的借贷关系搞不明。
   
    对实施人员的素质要求  

    一支强有力的实施队伍是项目实施成功的基础。由于ERP是一套管理系统,实施人员既是技术人员,更是管理人员。他们既是宣传者,又是实施的组织者。首先实施人员必须熟悉ERP系统,有实施经验;其次,实施人员必须对企业的经营运作(包括企业的物流、资金流、信息流等),尤其自己负责的范围,有个透彻的理解;再次,实施人员必须具有很强的团队精神,因为在ERP的实施过程中,互相学习与信息交流是成功的关键,如果各实施员都各行其事的话,ERP根本无法发挥其应有的潜力。
   
    对实施人员的长远战略   

    实施人员在实施过程中对公司的经营运作都较为了解,除了分销、制造、财务三大部分之外,还包括对质量管理、人事管理、项目管理、工作流管理等方面都有所了解,而且在实施过程中,实施人员掌握了宝贵的系统实施与维护经验,实施人员的流失会对企业造成很大的损失,所以应给予实施人员一定的利益保障,并对关键的实施人员作为后备干部进行培训,予以激励。
   
    实施人员与各部门的协调关系   

    ERP系统实施涉及到企业的各个部门,ERP的成功实施需要对原有的流程进行重组和改变原有的管理模式,必然会触及企业中部分员工的利益。为了保证系统的顺利实施,需要项目实施人员积极的协调。
    为确保系统数据能及时全面准确地输入系统,实施人员必须加强对相关部门的协调和管理职能,建立强有力的管理措施,可采用奖惩和数据抽样检查督促各部门岗位职责的落实。
   
    五. 业务人员
   
    业务人员素质    

    ERP系统的运作规则使业务人员获得更多的授权,业务人员独立完成采购、发货等方面的作业。要求业务人员有更好的素质,有更好的责任感,有更全面的知识,才能达成企业的发展目标。再好的管理技术也是需要普通员工的操作才能实现。ERP系统中的业务人员一般为中专或高中以下学历,为提高业务员素质,ERP导入过程中要开展大量的培训工作,尽量招聘和使用素质较高的人员,可使ERP系统的运作更有效率。
   
    具体业务人员的培训体系   

    在ERP项目实施过程中,培训是项目实施的开始和基础。首先让企业员工了解ERP系统,可设立宣传专栏,介绍ERP原理流图、成功实施的经验、系统实施的进展情况、实施的成效等。其次是培训业务人员,编制操作手册,使员工在操作时有章可循。在对业务人员培训之后,还应坚持细致的考核。总之,ERP实施过程中必须贯彻"培训、培训、再培训"的原则。对各类业务人员采用集中培训和内部自身培训相结合的原则,从时间上、内容上、培训对象上根据不同层次区别进行,业务人员培训合格才能上岗。
   
    公司具体业务人员的流动管理   

    ERP系统建立在大量业务人员录入数据及时准确的基础之上。任何一个业务人员的离职都会对系统造成很大的损失。比如某生产计划员辞职,在无人接任岗位之前,即便可以采用其它方式通知车间按需生产,但是采购计划就无法下达,采购订单不能执行。为了保证系统的持续有效运作,必须建立一套严格的流动管理机制,以约束和规范业务人员的职责和权利。并定期开展培训,每一岗位都有详细的操作手册,确保新员工上任新岗位时迅速容易,并限制业务人员有离职意向时应提前一定时期通知IT管理部门,以便安排新人学习上岗。
   
   
   

Tags:影响 响E ER RP 

读过这篇文章的人还读过:

仓储管理的发展趋势之物流中心与仓储管理

近年SaaS模式发展情况怎么样

MRP基本原理及构成

cache
Processed in 0.017272 Second.