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集团公司财务ERP实施研究
作者:admin;更新时间:05-24 11:33

  核心提示: 集团公司作为我国最早涉足ERP系统的行业之一, 已经有了较高程度的实施水平。其中,基础自动化、过程自动化在集团公司中得到了广泛应用,并且伴随着自动化技术水平的发展逐步加深,ERP系统的成...

    集团公司作为我国最早涉足ERP系统的行业之一, 已经有了较高程度的实施水平。其中,基础自动化、过程自动化在集团公司中得到了广泛应用,并且伴随着自动化技术水平的发展逐步加深,ERP系统的成功运用为集团公司带来了显著效益。

1 集团公司财务实施ERP的前提

    1.1 ERP对传统企业财务管理的冲击

    传统的大型、集团型公司财务管理在信息处理上存在着严重不足,主要表现在财务与业务没有实现集成,业务信息传递慢,财务信息时效性差;公司对下属单位的各种成本、费用、开支、收入、利润没有有效制约手段;财务计划、预算、监督、管理工作滞后,难以实现企业运营财务风险的协调控制;核算手段单一;财务监控能力弱,视角仅限于企业内部,对市场、客户关系及供应链等外部环节关注程度不够,且对电子票据、网上结算等新内容不支持。

    1.2 基于会计核算的财务业务模型不能满足财务管理需要

    会计电算化是基于手工会计业务流程的会计系统,没有与生产、采购、销售等各业务模块进行集成,数据共享程度低,容易造成财务信息滞后、失真,无法为财务决策提供及时准确的数据支持。

    1.3 财务人员综合业务素质相对较高

    具有一定信息技术和管理双重知识的、能准确把握企业业务流程的高素质财会专业人员的涌现,为ERP系统的建设和实施营建了良好的基础。

    1.4 财务部门领导对财务ERP建设的认知程度较高

    由于财务ERP建设起步相对较早,财务部门的领导从ERP建设中感受到了管理效率提高所带来的优势,财务部门成为实施ERP系统的积极的倡导者、推动者和重要参与者。

2 ERP实施对财务管理的影响

    2.1 风险防范

    在ERP系统的支持下,财务人员可以实时查询采购、生产、库存、销售等各个环节的详细数据,对产、供、销的链条进行阶段的成本核算,大大提高成本数据的精细程度和准确性,使财务控制与财务监督更加有效,把企业的风险降至最低。

    2.2 全面预算

    企业各业务部门的负责人,可以通过ERP系统随时看到本单位各项费用发生情况,并与预算进行比较,进行费用成本的控制和及时调整,使预算管理落到实处。

    2.3 资金管理

    企业财务管理的核心是对资金流的集中管理与控制。ERP系统使资金的管理从传统的事后算账、做账、统计、结算向前推进,使之贯穿于企业业务流程的每一个环节,使企业资金管理更加高效。

    2.4 财务分析

    财务报表是进行财务分析的基础,ERP系统中存储了大量基础数据信息。可通过报表开发随时获得基本财务报表、地区销售状况报表、特定产品的利润报表等各种形式的详尽的财务信息,为企业决策提供更具实效性的资料。

3 实施ERP的步骤及方法

    3.1 前期准备

    1)公司在上马ERP之前,需成立专题小组,主要负责与咨询公司、软件公司等实施企业和软件供应商进行广泛的交流,提高理解、识别及判断力。

    2)成立ERP项目经理部,为进入ERP建设实质性实施阶段做准备。

    3.2 总体设计

    ERP实施是一项复杂的系统工程,需要考虑众多的影响因素,在选择管理咨询公司的过程中,应定位于具有战略咨询、运营咨询和ERP实施咨询三种能力。公司在总体设计阶段,与目标实施公司应当进行专业交流并出具相关的项目实施报告书,确定公司ERP的实施范围、实施方法以及系统总体框架。项目设计思路包括以下三点。

    3.2.1 管理变革报告

    管理变革报告一般包括行业评估、运营远景目标、信息化总体规划四个部分。其中信息化总体规划包括要点和措施、变革详细业务需求、系统需求功能构架、系统实施纲要、软件评估、信息化效益评估六个组成部分。这六个组成部分形成的最后详细管理变革报告、应用系统解决方案、软件评价体系报告和效果评价体系报告、实施纲要和IT治理结构六个报告。

    3.2.2 应用系统解决方案

    该部分主要设计应用系统整体架构、功能定位以及各应用系统的功能集成方案,确定对软件系统的功能需求,作为未来软件选型和实施的基础。

    该框架结构主要包括决策支持系统、企业门户、OA系统、生产执行系统、其他专有系统、供应商关系管理、客户关系管理等七个基本部分。其中的生产执行系统主要包括计划实施、实绩收集、工具管理、发运执行、质检管理、生产跟踪、仓库管理、统计分析等八个模块;其他专有系统主要包括计量系统、能源系统、检验化验系统、运输系统等四个模块;供应商关系管理包含财务成本、人力资源、生产管理、质量管理、库存管理、项目管理、设备管理、产品定义等八个模块;客户关系管理包括中长期计划中的需求计划、主生产计划、交货期承诺,也包括短期计划中的生产排程优化和详细排序。

    3.2.3 软件评价体系

    应用系统软件评价体系,可以对潜在的ERP软件、MES软件进行分析,提出建立ERP/MES软件选型方法、工作流程及ERP、MES软件评价指标体系。

    1)公司信誉与发展前景的ERP评价指标。该指标充分考虑软件供应商在ERP行业的规模,发展历程,财务状况和潜力。通常来讲,软件商的经济实力是对软件进行改进的最有力支持,是持续进行前沿技术科研开发的保障。实施ERP后,企业与软件供应商建立的是长久的信息技术咨询关系,必需充分考虑供应商的稳定性和发展前景。评价要点和原因主要包括企业收入和稳定的财务状况、企业历史和规模、持续长久的生存和发展潜力在产品、服务、新技术方面的研发投入。

    2)技术的先进性、合理性的ERP评价指标。软件供应商必需具备足够的能力和潜力对新技术的应用提供支持,以实现集团公司对ERP进行投资的长期效益,并且能够为将来实现电子商务中商务到商务的流程节省大量的投资。评价要点和原因主要包括与先进技术的接口、对电子商务投入和现状、满足未来技术架构拓展需要进行客户化的便利性、前沿技术、新产品种类和现状。

    3)系统的集成性和完整性的ERP评价指标。软件必需是一个在整个企业管理环节中高度集成的应用系统:产生需求,满足需求,计划和管理企业,在整个企业内通过通用数据库共享信息,包括管理信息和通用业务流程以实现统一管理和严格的内部控制,减少数据录入量和复杂的子系统集成开发工作,确保数据的一致性。评价要点和原因主要包括实时、自动的数据传递、完整的业务管理模块组成、一次数据录入、数据的一致性和完整性、与第三方解决方案的集成性。

    4)售后服务支持的ERP评价指标。软件供应商必需有能力提供持久、及时和有水准的支持服务。服务不局限于ERP系统支持,而应实现帮助企业有效实现现代化管理的全方位的信息和技术咨询。评价要点和原因主要包括提供完整、有效和及时的软件、技术服务;软件商全球支持服务力量、方案解决中心、当地软件商服务队伍、技术解决能力和热线服务。

    5)解决方案成熟度的ERP评价指标。软件商必需具备长期的、广泛的行业实施经验,或提供现实可行的行业应用解决方案。评价要点和原因主要包括在国际行业应用该软件的实例、专门的行业解决方案、行业应用该软件的广度、深度、对行业特殊问题的解决能力。

    6)实施、使用和维护的便利性ERP评价指标。软件的实施应是相对比较便利的,以便推广应用。软件的维护和更改也应相对标准和安全。评价要点和原因主要包括系统原型设计和推广、分步实施和整体实施的灵活性、用户掌握系统操作的便利性、系统维护的标准性和便利性、用户界面的美观和实用。

    7)系统功能对业务需求满足程度的ERP评价指标。对软件的基本要求是能满足企业运作的管理需求。软件必需提供先进和完整的功能满足业务和财务的日常作业需求,提供及时、准确和完整一致的信息,并为企业决策提供数据基础。评价要点和原因主要包括支持所有主要业务和财务管理需求、支持行业特性的管理、具备进一步开发的能力,满足未来业务拓展和功能变化的需求、支持实时的追溯查询功能,为企业决策提供信息。

    3.2.4 实施纲要

    确定公司ERP建设采取整体规划、分步实施的策略,主要包括详细的实施计划、需要考虑的因素、总体实施路线以及每期项目的内容、范围和投资估算等。在ERP实施中,财务是实施范围最广、与业务集成度最强的模块。该模块需要产生与非集成单位、业务集成单位、MM 模块集成、SD模块集成、PP模块集成的关系。

    3.2.5 效果评价体系

    提出ERP建设项目的效果评价体系,建立公司ERP建设项目效果评价的基准线之后,会涉及到的相应的财务指标,主要包括成本占用的实时监控、库存产品的定额管理、材料设备的周转速度、各种流动资产的资金占用等内容,都需要测算出较为精确的关联度。

    3.2.6 IT治理结构

    借鉴同行业的最佳业务实践,建立科学合理的IT管理流程。

    3.2.7 ERP战略规划和愿景目标

    明确ERP在公司的定位以及ERP和运营业务的关系。

    3.3 招标选型

    在企业实施ERP过程中,有两种实施思路可供借鉴,一种是产销一体化的定制路线。其优点是系统比较适合企业实际,操作人员较容易熟练掌握系统操作。缺点是实施周期相对较长,长期维护成本较高,容易将企业落后的管理思路固化于系统。另一种是基于套装ERP建立统一管理平台,再配合以适当的第三方软件 其优点是软件融合了国际先进业务管理实践,对企业提高自身管理水平有很大帮助,实施周期较短,一般在一年左右可以完成基本的ERP建设,长期维护成本相对较低。其缺点是企业现行管理模式会与系统设计思想发生冲突或矛盾,操作人员需要进行严格的操作培训。目前采用后一种实施思路的企业已成为主流。

    招标选型需要做的工作很多,可以概括为事前控制,事中实施、项目实施三个部分。

    3.3.1 招标选型前

    根据本单位本部门的实际情况梳理业务流程,提出初步的蓝图需求;以蓝图需求为基础与各实施公司进行交流,在交流过程中适时修订需求,并将其作为招标书的技术内容。

    3.3.2 招标过程中

    要求各实施公司针对业务需求做出应答,对需求解决方案进行讲解,不能满足需求的部分要求实施公司逐一说明理由。要求实施公司对顾问的配备做出承诺,根据各公司的应答情况、解决方案及顾问配备进行对比,最终确定软件供应商和系统实施商。

    3.3.3 财务需求方案的主要内容

    改变二级核算模式,实现会计一级核算;成本核算采用计划价格结转调整差异方式,按需完成实际成本的准确核算,实现标准成本管理;实现产品实际成本随工艺流程一体化运行;满足资金集中管理,实现资金的动态监控;满足合并会计报表要求,实现会计决算在月度快速完成;满足财务、计划、统计等各类信息的集成和高度自动化的要求;满足加强集团财务管理和实现内部会计控制的要求。

    3.4 项目实施

    3.4.1 成立ERP项目部领导下的专门组

    项目成员必须是熟悉本单位业务流程、生产工艺的骨干人员,小组需要创建公司标准成本管理体系并跟踪落实,合理设置成本中心、作业类型,对物料清单和工艺路线指标进行修正;合理制定费用分摊分配原则,收集制定原、辅料标准价格,优化规范成本核算流程。

    3.4.2 召开项目启动大会

    实施ERP系统这一工程是一项“一把手”工程,企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与是ERP系统获得成功的关键因素。实施中要求各单位(部门)负责人与总经理签订项目目标责任书。

    3.4.3 现状调研与分析

    采取座谈、会议等方式,要求各实施单位对本单位的业务现状、业务需求进行描述;关键用户与实施顾问对现状流程进行梳理、分析,发现现状流程中存在的不足,提出初步的解决方案;定期与部门领导进行汇报、沟通。

    3.4.4 业务流程优化和蓝图设计

    结合系统特点和行业最佳实践,对现状流程进行优化或重新制定,最终确定财务流程数量。在此阶段应重点关注以下三点:

    优化或重新制定的流程是否适合企业实际,是否能够满足企业需求;优化或重新制定的流程是否与企业管理现状发生冲突;向部门领导讲解新旧流程的差异和变革点在哪里,取得领导支持。

    3.4.5 系统实现阶段

    顾问按照确定的蓝图对系统进行配置;关键用户与顾问共同对配置完成的系统进行单元测试与集成测试;顾问编写系统配置手册,关键用户编写系统操作手册;关键用户对最终用户进行操作培训,实现知识转移;最终用户对静态数据按规定模板进行整理、为上线进行数据准备。

    3.5 系统上线

    关键用户要与顾问共同编写上线方案,确定上线策略;静态数据导入、动态数据整理和导入;业务切换、业务追单/补单;财务人员进行新旧系统对帐,对差异进行分析,发现问题;实施顾问对发现的系统问题进行解决。

    3.6 持续改进

    系统上线只是企业财务ERP建设的开始,随着企业的发展,新业务、新流程的不断出现,势必会对系统提出更高层次的需求,因此,在项目结束以后,项目成员还要担负持续优化系统、维护系统正常运行和对人员继续培训的职能。

4 实施财务ERP后的效果

    4.1 实现财务二级核算向一级核算的转变

    通过实施ERP项目,为财务实行一级核算提供了核算平台,使财务实行一级核算成为可能,可以采用成立一级核算项目组的方法,对会计业务流程、核算方式做详细设计,并对全体财务人员进行系统培训、模拟演练,最终实现财务一级核算。

    4.2 建立标准成本管理体系

    为了适应公司精细化的管理要求,提高成本核算的及时性、真实性、准确性,为生产经营及投资决策提供可靠的财务依据,公司可以成立标准成本管理委员会,负责检查标准成本制度的推进情况,持续对成本进行有效控制和跟踪考核。

    为确保标准成本体系的建立,公司应当制定相关文件,确定标准成本的具体工作方案,制定标准成本的步骤,要求财务部门对制定标准成本的相关数据进行了整理,为公司最终实现标准成本管理奠定基础。

    4.3 优化财务业务流程

    在项目实施过程中,根据所选系统的使用特点,结合组织机构和业务范围的变化,对集团公司范围内的全部财务业务进行全方位的梳理,绘制现状流程图;针对现状流程中存在的问题,对现状流程进行优化,绘制未来业务流程图,减少流程数量,简化流程难度。

    4.4 实现对财务预算的实时控制和多角度分析

    在ERP系统中,所有的费用项目全部设置在费用明细层。同时,需要考核的单位设置成不同的成本中心,然后根据不同的管理或查询,建立不同的成本中心组,可以灵活、方便、快捷地查询出不同的期间费用总额、部门费用总额、公司费用总额、任意组合的成本中心组的费用总额等。ERP系统对费用的管理还可以实现同时按部门和项目统计,大大方便了对研发项目成本管理或某个阶段性产品项目成本管理的需求。

    4.5 提高成本管理水平

    真正体现物流、信息流、资金流的统一,做到事前计划、事中控制、事后分析。实际成本核算从最底层物料的采购成本开始,逐层向上将每一物料的材料费、人工耗用、机器耗用和制造费用累积,财务人员可以实时查询到各工序成本,直至产品的最终成本可以通过查询成本中心报表来监控每道生产工序上实际成本与标准成本的差异情况,监督生产部门工时确认的准确性等,最终实现成本管控的及时性。

    4.6 提高资产管理水平

    在ERP系统中详细记载了资产购进、转移、组建以及最后处理的所有业务细节和过程,资产折旧不再是按类别而是按每项资产分别自动计提,并且按照记载的资产在部门问流动的起始时间分别列支在不同的成本中心,财务人员甩掉了繁重的核算工作,把主要精力放在对资产使用有效性和安全性的监督、控制和分析工作上,强化了管理职能。

5 项目实施过程中应注意的事项

    5.1 注重财务顾问选择

    顾问的经验决定项目实施质量,对于实施经验不足的顾问要及早更换。

    5.2 先做BPR,再做ERP

    在实施ERP前,项目成员必须要与实施顾问一起,提出基于ERP系统的业务流程优化的解决方案,只有将BPR做好,才能确保ERP项目的成功上线运行,提高企业管理水平。

    5.3 建立科学合理的主数据编码体系

    信息的数字化是构建管理信息系统的前提和基础,如何实现信息的数字化是决定一个管理信息平台运行效果,甚至是整个管理系统运行效果的关键因素。主数据包括物料、财务、质量、销售、采购、设备、资产等。

    5.4 缩小财务新旧系统人为差异,降低甩帐风险

    业务上新旧流程(政策)的差异导致财务新旧系统结果不一致时,及时督促业务部门在上线时候按照新的流程(政策)开展业务,降低财务对帐难度。新旧系统应尽可能保持一致的存货价格,避免新旧系统由于使用不同的存货价格,造成存货的收、发、存金额差异较大,给财务对帐带来较大的难度。

    系统配置完成,应尽量避免原辅料计量单位的调整,以免造成已导入系统的物料用料发生错误,进而导致半成品、成品标准成本错误,造成存货的收、发、存错误,使成本费用及存货失真,给财务对帐带来难度。

    5.5 加强对最终用户的培训

    由于业务的集成性,做财务凭证不再是财务人员的专利。而业务人员,由于缺乏会计知识,造成与业务集成的财务凭证准确性差:存货错发成本中心、随意改变生产订单状态、物料移动类型使用不正确的现象较多,增加了财务对帐的难度。因此,在项目实施后期,不仅要对财务人员进行操作培训,更要加强对基础数据录入人员的培训。

    5.6 加强协调

    财务实施部门应与实施范围内各相关部门之间加强沟通协调,保证实施部门按确定的流程开展业务,实现协同效应。

Tags:集团 团公 公司 司财 

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