0 引言

    ERP是将企业所有资源进行有效整合，将企业的三大流程(信息流、物流、资金流)进行全面一体化集成管理的系统，可以实现降低库存、控制生产成本、缩短产品周期、提高产品质量等目标，在经济全球化、网络化的背景下，ERP对中国企业而言，是保障企业日常业务和管理有效运作的关键手段，因此许多企业纷纷上马ERP项目。

    广义的ERP项目包括企业信息化规划、专业咨询公司咨询，项目可行性论证、软件选型、硬件选型、实施商选型、项目实施、项目验收等内容，ERP实施是整个ERP项目的“重头戏”，如何让先进的ERP软件在相对保守的中国企业中平稳着陆，已成为当今企业在探求信息化道路上最为关注的问题、只有以科学的实施方法论作为指导依据，在实施过程中严格按照既定的策略进行实施，才能最大限度地保证企业的ERP项目得到最大收益。

    企业的ERP实施模式主要分为两种方式：一是自主实施、统一开发；二是购买软件、二次开发。由于前者需要投入的专业技术人力成本较高，实施周期较长，所以企业一般会选择后者。购买市面上完整的ERP产品套件，借助外部实施公司的专业技术力量完成ERP实施工作，是较为快捷而保险的选择。国内外各大型实施咨询公司的ERP实施方法论不尽相同，比较著名的有SAP公司的ASAP，Oracle公司的PJM／AIM，J.D.E公司的R.E.P以及BaaN公司的Target等。

    PJM／AIM实施方法论是Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼出的结构化实施方法，从定义实施方法策略到系统上线运维，包含了所有不可缺少的实施步骤，以保证减少用户的实施风险，快速、高质量地实施ERP系统。PJM／AIM分为7个阶段：建立实施策略、业务流程分析、设计解决方案、建立应用系统、上线准备、系统切换和运行维护，一个标准的ERP实施项目计划如图1所示。

图1 ERP实施项目计划示意图

    本文基于Oracle公司的PJM／AIM实施方法论，就ERP实施的7个阶段进行分析，从企业作为ERP实施甲方的角度出发，详细阐述企业在每个阶段需要着重落实的工作和注意事项。

1 第一阶段：建立实施策略

    该阶段的主要丁作包括建立以企业主要领导为首的项目实施领导小组，抽调各部门有关人员参加项目实施小组，制定项目目标、总体规划、管理制度和奖惩措施，从战略、业务、管理、技术等多角度全面应对ERP实施可能出现的问题。注意事项如下：

    1.1 企业领导

    ERP是一个管理系统，牵动全局，在实施过程中会触及和影响一些部门或个人的既得利益，如果没有“一把手”的参与、授权和协调，项目很难顺利开展。所以说ERP是不折不扣的“一把手工程”，项日实施先从领导开始。

    (1)成立项目领导小组，由企业一把手任组长，领导班子其他成员任组员，制定方针策略，进行全员动员。

    (2)支持ERP在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级，对业务流程重组直接拍板。在企业各场合重申支持决心。

    (3)把ERP应用与企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合，不要为了实施ERP而实施ERP，而是为了让ERP服务企业而实施ERP。

    1.2 中层领导

    ERP实施不是一个“交钥匙”工程，光靠外部实施公司是做不好项日的。企业必须亲自参与实施。“只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的”。企业的中层领导是上下联系的桥梁。经常深入基层与实际问题打交道，真正了解企业的实际情况，是ERP项目的“试鞋人”，

    企业要把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人进行考核的重要指标，并由其参与业务流程重组，接触ERP软件，接触新的管理理念，提出对ERP的看法，充分调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动ERP的实施，从而真正发挥企业的主体意识。

    1.3 关键用户

    ERP项目组是整个项目的中枢，项目组关键用户在实施过程中起着“传、帮、带”的关键作用。传，即将ERP思想及功能传入企业，将业务知识传给实施顾问；帮，即帮助制定业务流程及操作流程，帮助指定人员分工及明确职责，帮助跟进数据及监督项目进度，配合实施顾问工作；带，即带领部门人员收集数据，培训最终用户。系统上线后指导各部门正确使用系统开展业务。所以，企业组建项目组要认真谨慎：

    (1)项目组组长必须是企业方的，业务能力和协调能力兼备，一般由信息化分管部门领导担任。

    (2)关键用户必须是企业骨干，了解业务，学习能力强，有协作精神，

    (3)关键用户在项目建设过程中必须是全职的，否则，势必无法兼顾，甚至两头皆失。

    (4)关键用户必须忠于企业，有奉献精神，愿意与企业共发展。

    1.4 风险控制

    树立项目风险理念和掌握项目风险控制策略是成功控制ERP实施风险的关键。只有通过积极的、主动的措施和方法来识别风险，才有效地规避风险、控制风险。风险控制主要体现在：

    (1)目标预期风险。企业确定ERP实施目标和范同要尽量合理，对人、财、物、时间等因素有清晰而客观的认识，要有定量目标，切忌盲目跃进，对将来可能遇到的困难要有充分准备。

    (2)管理变革风险。ERP实施是一个管理项日，而非仅仅是一个IT项目。由于某些相关员工在企业中的责任、权利的变动，会引起种种对ERP实施的阻碍。可以说，顺利转变管理思想，在某种意义上是ERP系统成功实施的最关键的因素。因此，领导的推动、考核制度的出台和行政手段的配合显得格外重要。

    (3)质量进度风险。企业必须制订完备的项目计划，实施过程中既要保证进度，还要具有灵活性，每个阶段的工作由企业方验收后方可进入下一阶段。条件允许的企业可以引入第三方实施监理，协助企业在项目各关键节点验收成果。

    (4)内部环境风险。企业战略的调整，资金政策、信息化目标和人事的变更都会对ERP系统的实施带来风险，所以需要企业高层的持续支持，提供资源保障。

    (5)外部风险。实施过程最忌人员变动频繁。特别是实施方顾问的更换，应在合同中明文限制人员变动。

    1.5 沟通管理

    由于ERP的实施涉及企业、软件提供商、ERP实施商等多方，各自代表不同的利益体，有不同的知识背景和处事方式，所面对的对象又是复杂的IT技术与管理变革，所以项目实施过程中出现的很多问题不是技术问题，而是沟通问题。所以，企业不能忽视沟通管理：

    (1)沟通原则。尽量使用规范统一的语言：不要先人为主；先处理情绪，再进行沟通：沟通是双向的，多听少说，重复确认对方观点；不表达不确定的观点；难理解的观点需要耐心讲解，直到取得对方确认。

    (2)冲突对待。沟通中的冲突是正常的，但应是善意的，处理方式可以是有妥协的，但也是有原则的。企业主体意识不能失去，实施公司的实施质量不能降格，企业内部各部门要以企业利益为重。

    (3)具体做法。坚持项目组例会制度，定期召开视频和音频会议，应用企业内部论坛、内部即时通讯工具、OA协同办公工具进行沟通等。