一、ERP实施方法论形成

ERP实施方法论应以企业甲方视角出发，分为ERP实施准备期和ERP实施期两段。

（1）ERP实施准备期工作方法

ERP实施准备期的工作主要是以信息化规划的成果为导入，进行ERP的需求规划，详细探讨企业在哪些领域和管理环节有必要使用ERP系统进行支撑。

（2）ERP实施期方法

ERP实施期方法主要是按照IT规划的以ERP为核心的应用体系及实施策略进行推进。首先，ERP建设是以业务模式梳理与业务流程优化贯穿ERP建设始终，确定ERP系统实现管理优化的基础；其次，在系统实现的过程中以数据、流程、培训三条主线推进ERP系统实现。

二、ERP实施方法实践的企业背景

G中烟引入管理与信息化综合咨询项目，明确了企业信息化建设各个阶段的主要任务和目标。一是数据准备阶段，即ERP系统一期，打好数据基础。二是数据挖掘阶段。三是数据整合阶段，主要整合ERP体系内各个系统。四是企业级数据中心建设阶段。其中第一、二阶段涉及企业ERP系统的实施。

三、ERP实施组织建设

1.实施组织形成

G中烟构建了四个层次的实施组织。一是，构建三层的协同工作组织架构。二是，ERP体系项目办分为决策组、业务组、协调组、数据组、顾问组等，形成了内部的横向协同组织。三是，形成IT与业务点对点的应用组织；四是，形成由点到面的层级应用组织。

2.沟通与信息搜集渠道

一是建立良好的沟通机制。有效地保证项目中各种信息及时汇总到ERP项目办，能够快速有效进行问题协调和管理决策。

二是建立问题反馈机制。

三是确立四种项目进度信息搜集机制。渠道一，各厂部、各ERP项目业务小组通过业务职能线，层层上报，进而集中汇总并组织解决；渠道二是信息线，层层反馈ERP实施进度；渠道三，实施方各模块顾问实施跟踪业务模块工作进度，集中反馈实施方项目经理，再进而反馈至项目办；渠道四，监理顾问方跟踪项目整体工作进度，集中反馈至项目办。

3.完善的ERP项目管理方法

（1）进度计划管理

ERP实施进度计划管理可以分为四个层次：一是项目主进度计划，二是项目阶段进度计划，三是项目双周滚动进度计划，四是专项工作的进度计划。这四个层次相互协调，进度计划管理也正是围绕这四类计划进行。严格按照项目计划工作，是ERP实施的宝贵经验。首先，制定详细可执行的上述层级计划；其次，严格执行项目计划，协调各方资源，确保计划完成；再次，各有关单位紧密跟踪进度、积极反馈问题，确保工作进度按时完成；最后，根据计划进行过程控制，及时调整，加强计划的动态管理。

（2）变更管理

项目实施内容的变更是指项目实施过程中对已确定的范围、人员、时间或成本的重大调整或偏离。变更管理依靠流程来进行控制。应由项目办主任讨论，并必须以书面的形式向项目领导小组提出。在书面申请中，应详细注明项目实施内容变更的原因，内容以及由此导致的后果。项目实施内容的变更由项目领导小组讨论并审议，其程序由项目领导小组商议决定，其结果应由书面形式呈现，并上报项目领导小组。

（3）风险管理

风险指的是在未来的某个时间点可能对项目有负面影响的事件或状况。风险是任何变更程序中不可避免的因素。风险管理包括风险识别、风险量化、风险应对等环节。ERP实施项目的风险管理是贯穿全过程的。从风险应对角度来说，主要有以下四种策略。一是规避，改变计划或范围，使风险不发生；二是转移，将风险转移给第三方；三是减轻，降低风险发生概率或减轻其发生的影响后果。四是主动接受，采用备用计划或应急计划应对。

（4）质量管理

ERP实施项目质量管理主要指，对项目输出成果进行质量评审，作出评审意见和建议；对成果的质量评审对应合同和项目实际要求主要从符合性、适应性、完整性等方面进行评审。