现在，这个行业的名声却是越来越不好。刚从事这个行业时，一提自己的行业，听者还觉得挺神秘，挺深奥，而现在，一提却让许多人皱眉，然后就开始大诉苦水，说ERP怎么让他头疼，怎么让他们对账无源，都不知道做的账对不对，或者还降低了效率，最后来一句：“都不知老板干吗要拿钱来折腾自己折腾我们？”到底为什么在外国ERP用得欢得很，而且是达到离了ERP业务无法运转的程度，而在中国，ERP却大多以失败告终呢？

1. 不合格的供货商援助—系统导入家数少，未投入足够研发费以跟上新，科技，有工厂运作及推行ERP软件包经验的人。

2. 供货商援助不足—供货商已超过负荷，不能提供足够的资源。

3. 导入家数参考不足—至少要参考三家，最好拜访一家已导入公司，并 尽可能安排多点人员访谈。

4. 无经验的项目经理—项目经理在你公司应被受尊敬及大家熟知的，并知道如何管理变革。

5. 无资深的项目成员—所有主要利害关系人如生管、MIS、会计、人资等部门，应派资深人员参与。

6. 项目团队人数不足—不能完全靠供货商，要备有受过完整训练的全职人员，在订好的合理时限完成作业。

7. 导入的任务和责任不清楚—成员间的责任不明是常有的问题，要确定项目成员和资深管理人、供货商都知道该履行事项。

8. 缺乏高阶的支持—资深管理人要支持项目的进行 如 作业副总要召集相关成员开一个项目开始的宣导会议，并回答一些艰涩问题，如 :系统能帮我作什么。

9. 缺乏各相关人员的承诺—态度会使项目成功或失败，假如各相关人员不知道能从中得到什么，他们将不会使用。

10.不是从其它利害关系人买进如MIS或会计经理—任何领域将使用或有接口关系对 ERP 软件，项目成员或导引委员要说明需求。

11.不适当的教育训练—当公司在减少预算在推行 ERP 系统，第一项目就是教育训练，但这将影响长远的成功机会。

12.不确实的时间表—假使动得太快，步骤可能被漏掉或做得不好;步调太慢，兴趣、注意力、冲劲将会没有。

13.全面性的导入方式—设法以小型化，渐进的导入方式，为了较容易作管理改变。

14.不实际的交易问题—为了节省费用作不足的承诺及过度的交付，并且在预估费用时过于保守。

15.不适当的导入预算费用—假如资金不充分，不要怕对项目进行喊停。

16.在导入过程中对所有利害关系人沟通不良—不会因过于公开和诚实的沟通受指责，最有效的沟通来自和职工作面对面的第一线沟通方式。

17.不清楚的目标对导入 ERP 软件包–ERP 软件需求要适合某些整体性主要计划—经营策略

18.不清楚的绩效衡量和目的—假如抽问某一职工或经理，如何应用系统，对于导入 ERP 软件包的完成目标，是否有一致性的说词。

19.对导入顺利没有个人奖励—清楚定义奖励或金钱报酬或其它，可增加成功机会。

20.不明白造成的结果假如导入失败—资深经理必须准备忍受，由于那些意图逃避责任的人所造成的影响

21.ERP 软件对企业的需求适合度差—一个适度的需求分析和供货商挑选程序，应可保证取得所要的特性和功能。

22.缺乏和其它应用系统完整的整合—整合功能是很关键性的，由其在多厂环境，这包括点对点间的供应链管理、维护管理、工程、企业营运结果的整体性分析(如: 作业成本制、策略来源)。

23.无正常解决议题程序—每一项目需要简单且有效问题解决方式，要有正式的问题记录单，指定问题拥有者，定期举行管理会议讨论其严重性。

24.差劲的系统设计及架构—设计应纳入硬件和软件的开放性，为了提供最大的弹性。

25.不适当的流程设计的预先工作—企业需求会驱动流程再造，换句话说亦在推动一系统规格，因此流程的改变要和ERP 导入同时进行。

26.料想不到由新流程/系统引起的工作设计变更—因为程序改变，工作功能也需改变，因此要重新定义工作说明。

27.将软件包作过多的客修—愈少的客修需求，对软件包的整合、维护、升级愈容易且便宜，时间也可以缩短。

28.差劲的规划及执行由旧系统的资料转换—确认旧资料是准确、完整的以对的格式作转换，此资料自动转换作业不该经常发生的。

29.对政策及流程缺乏了解—任何对政策和流程的改变，要有清楚的说明文件，并和受影响的人员沟通。

30.测试不够充份—ERP 系统在导入前应由使用者作严谨的测试，决定规格是否适当，假如包括客修规格，测试尤其重要。

31.缺乏适当的导航试行—ERP系在完全公开前，应在一会议室作导航试行，假如为多厂环境应在一个厂执行。也可以单一模块作导航试行，要作进行追踪记录，假如成功，将帮助导入团队对软件的信心。

32.系统硬件设施不足—有时团队很明显地忘记如所有新的硬件应置于工厂那里。

33.导入ERP系统的资源不足—自动化并不总是代表人员可减少，假设从完全无系统(不表无手动系统)到完整功能 ERP，第一次总需要有人去搜集、输入、分析资料，并且也要执行计算机操作，如备份程序。