促使企业供应链管理水平提升的第一个关键因素：企业老大的认知与重视，第二个关键要素往往是来自于客户，尤其是工业客户（B2B），第三个因素，是企业的CFO（首席财务官），第四个因素，与企业的CIO（首席信息官）有关。

 

　　一个企业的供应链管理水平的高低其实是很难衡量的，尽管客观上存在着所谓的业界最佳实践（Best Practice）、对标（Benchmark）这一说，包括库存周转率（ITO）等kpi指标，由于不同企业的供需链管理的业务模式不一样，即使是同样或类似的行业，如戴尔跟联想比，可能也很难简单地说戴尔的供应链管理水平就是比联想高，尽管，大家可能普遍认为，戴尔的确是比联想高。

 

　　为什么大家会有这种印象呢？

 

　　其实，这就是促使企业供应链管理水平提升的第一个关键因素：企业老大的认知与重视–戴尔公司创始人、CEO迈克尔·戴尔先生深刻地认识到，“库存是及其昂贵的”。

 

　　我有一个内训客户，做农业机械的，年产值也有200多亿人民币，有一次跟他们管运营的老大一起吃饭，他很自豪地说，多亏我去年多备了些成品库存，今年（由于原材料涨价）赚大发了！

 

　　我说，您可以继续这么干！很快的！

 

　　第二个关键要素往往是来自于客户，尤其是工业客户（B2B）。

 

　　我在IBM北京工厂的时候主要是给诺基亚、爱立信做手机主板，记得当时跟诺基亚做的第一个供应链改善项目就是所谓的DND（Direct Nokia Delivery，诺基亚直供），其实就是一个所谓的JIT项目，要求是每两小时接受一次诺基亚的叫料信息（Call off Signal），并送货至其生产线，同时诺基亚还要求我们自己产线的Buffer（缓冲库存）不能超过4-6小时，否则，一旦产生EC（设计变更），诺基亚概不负责任！

 

　　我当时就想，这怎么可能？！

 

　　后来，我们很快就做到了，而且连续保持了22个月OTDD/OTDC （及时交付）100%的记录。

 

　　一个好的客户，就是一个企业好的导师。

 

　　无论是诺基亚，还是当年的索尼爱立信（我在伟创力工作的时候的客户），给我留下印象最深的就是，关于呆滞库存责任（Liability）的处理，他们非常讲道理，争论的时候跟你斤斤计较、寸土必争，又是Waterfall Analysis（瀑布分析），又是啥MOQ/SPQ（Minimum Order Quantity/Standard Package Quantity，最小订单批量/最小标准包装）的，争论完了，你只要有充分的证据（数据、流程、合同等）说服了他们，埋单的时候，他们是毫不犹豫的！

 

　　我当时有感而发，就写了一篇文章，题目就是《什么叫客户？》，客户是啥？

 

　　客户就是一张纸！合同！约定！市场经济是契约经济，供应链管理是市场经济条件下契约精神的体现。

 

　　反观国内的很多“客户”，把一个好端端的VMI（供应商管理库存）做成了欺负供应商的借口！（库存）多了就拉走，少了就罚死你！

 

　　这简直就是杀鸡取卵！往小了说，这是破坏供应链，往大了讲，这简直就是祸国殃民，破坏实体经济！

 

　　第三个因素，我感觉是企业的CFO（首席财务官）。

 

　　这些年我自己做独立顾问，从众多咨询客户那里发现了一个现象，那就是，如果这个企业的CFO不专业、不强势，那么，通常情况下，这个企业的供应链管理水平都是很一般的。

 

　　我在我的第二本专著《决战库存-供应链管理小说》里面提到，如果说财务是企业董事会的看门狗，那么，我们供应链管理就是财务的看门狗。

 

　　我遇到过很多公司、客户那里的CFO，有很多人竟然不知道“库存周转率”是怎么会事的，我这人说话直，就经常问他们，那您凭什么在这里做人家的CFO？！

 

　　第四个因素，我认为是与企业的CIO（首席信息官）有关。

 

　　供应链管理圈里有句话，IT is an enabler of supply chain management（SCM），意思是说，信息技术是供应链管理的使能者，离开了IT的支持，供应链管理可能会一事无成，所以，富士康的郭台铭先生提出了所谓的“流程、组织、IT”这一说。

 

　　但我们看到的现象往往是，在很多公司，IT与供应链管理是两层皮，IT搞IT的项目，供应链在玩自己的事情，好像他们从来都不认识一样，尽管，他们属于同一个公司，甚至可能就是天天坐在一个办公室里面。

 

　　这当然不能全怪IT，就像两个纯情的男孩、女孩谈对象，女孩子心里想，“只要你主动一点，我们就会有故事”，但那男孩就是不主动，那女孩子又有什么办法呢？

 

　　但如果那男孩、女孩都能主动一点呢？那接下来的故事不就很精彩了嘛！

 

　　一个企业，供应链管理水平的提升有很多因素，我只是根据我个人的观察、体会，总结了这几个方面，这肯定是不够全面的，因为我相信：

 

　　华为的供应链管理做的还算不错，不仅仅是因为差不多20年前，任总就从IBM导入了ISC（集成供应链管理）；

 

　　伟创力之所以还存在，也不仅仅是因为这几十年来，他们做的都是“讲道理”的客户；

 

　　IBM的CFO权力之大、之强势是出了名的，但这不是IBM成功的唯一理由；

 

　　美特斯邦威、李宁的高库存，也不能全怪他们的CIO不给力。

 

　　但如果反向思考，如果一家企业的老大重视供应链，做的客户也“讲道理”，CFO、CIO也都很给力，这家企业的供应链管理水平又怎么可能差到哪里去呢？