对演示做好详细笔记。这样做非常关键因为过了段时间后，你见过的各种解决方案会开始混在一起。还有很重要的是让每个选出的团队成员参加演示的整个过程。在看过每个演示之后的24小时内就讨论演示的内容。记录每个人的回应，然后不断更新根据演示情况的供应商排名表。需要提醒的是：排名的唯一标准是供应商是如何处理您企业业务最重要的三到五个业务目标。华而不实的特征在这里没有一席之地。如果您小组的成员开始认为一些你们看过的解决方案是可以实行的，请不要惊讶。这是一个正常的反应，当聚焦到软件上时这种情况就会发生。但如果你保持关注、做好准备对供应商加以评判，你就能区分这些产品了。

 

 

　　在您选择四到六个供应供应商完成他们的演示后，就是时候进一步缩小筛选范围了。缩小范围之后应该保持多少家供应商?通常，选型中的公司喜欢将列表中的供应商减少到三家。尽管这是个普遍的做法，应保留几家供应商取决于第一轮演示的结果。基于我们业务首要的三到五个目标达成的情况，是否有一家供应商的表现让整个选型团队认为远远超过其他任何一家?如果有的话，就对这一家展开更深入的调研。如果在选出一家供应商的阶段没有得到你想要的结果，你总是可以邀请另一家供应商参与最后一轮。如果你不喜欢选出一家供应商，或者是没有一家供应商的表现可以，那么就选择两家供应商，并尽可能在不超过两家中做进一步的考察。有很多理由解释为什么只选出两家供应商;时间是理由之一。

 

　　下一步要做的包括深入了解软件和其供应商、致电样板客户、全面透彻的实地参观等，每一步都要切实落实，没有捷径可走。在两家以内选出最终供应商可以减少您公司做出最终决定的时间，也可以减少不相关的数据和任何影响你们进入最终选型流程的事情。并且，这样做确保最终选出的产品得到大部分成员的支持。让我们从数学的角度来看选型过程。如果你的小组中有9名成员，其中4位喜欢产品A，3位喜欢产品B，2位喜欢产品C；那么产品A就取胜了。但结果是，4位成员得到了他们想要的结果，剩下的5位没有得到。所以大部分的成员还是不喜欢被选出的那个软件。这样就会导致实施过程中的动力不足。

 

 

　　在该步骤阶段做进一步地检查的目标就是更仔细地查看你的供应商和他们提议的解决方案因此你需要提出查看这个全面的软件演示。第一次演示的规则依然有用：观察、不要采取主动。至今，你只向供应商提供了首要的三到五个业务目标，现在向选出的供应商提供剩余的目标。让你的供应商知道你想了解该产品是如何实现这些目标的。还有，让他们知道你想要了解他们产品的全部，而不只是他们提出的模块和软件版本。清楚地知道他们建议的是什么，在最终演示前要求你的供应商一个计划书(软件模块的报价和实施服务的价格)。这样做以防您受到您不想购买的东西对您评估软件的影响。最后一步：从你的供应商处得到获得一个供应商样本客户的列表，其中要有他们的联系方式。?

 

 

　　在供应商准备最终演示的时候，你可以打电话给他提供的样板客户，但还不要计划进行实地参观。事实上，你会发现这一步是一个极佳的学习经历，在此过程中你将为演示做好准备。你将会听到样板客户对软件和供应商的喜好与厌恶之处，这些在演示过程中你都可以进一步探究。

 

 

　　●样板客户的业务类型是什么?

 

　　●解释您在寻求可以达到的前三到五个业务目标。样板客户是否也有类似的目标?这些目标实现了吗?如果没有，这个软件是错误运行了还是有内部问题?

 

　　●软件实施后，样板客户看到的最大好处是什么呢?

 

　　●有任何情况发生让他们出乎意料吗?

 

　　●软件实施过程中获得的支持如何?成本和时间实际发生的与之前的讨论和报价相吻合吗?如果不是的话，项目的范围改变了吗?或者样板客户是否感到供应商低估了需要完成的工作?

 

　　●如果样板客户有重新选择的机会，他们还会选择相同的ERP软件吗?在正常情况下，你在和样板客户的交流中会听到些负面的评价。(如果没听到任何负面评价就要持怀疑的态度。如果你没听到任何负面评价就不要理会样板客户所说的，因为很有可能供应商付费给他们要求这么做。)

 

　　有些批评你也可以不用理会的，因为它们并不适用于你，或者你不要认为这个问题是负面。但你怎么来处理那些和你相关的负面信息呢?你应该和你的供应商讨论。你的目标是从你的供应商和向你建议的解决方案中尽最大可能地学习。任何事物都有两面性，你可以给供应商一个机会来从他们的角度来谈谈这些负面评价。最终你可以认定真实的情况是什么。