对于现有的客户，CRM项目管理应该专注于挖掘组织对于CRM系统部署的核心需求，并实现它们。比如专注于购买技术、或者某个特定的电商项目。

 

　　这样可能会有一些“错误”的目标，但CRM项目组可以采用这种方法来调动企业内部对CRM项目的积极性，从而在技术、处理方法、评估机制等很多方面，给项目组的工作带来帮助，或者帮助项目组建立可信度。这种方法的成功之处还在于可以使工作组发现最初的计划和实际需求之间的差距，在最初的计划上进行调整。

 

 

　　有的客户比如银行、通信、医药、政府和服务行业，需要高级主管来参与CRM项目，虽然主管们最好作为引导者直接参与到CRM项目里面来，参与组织纲领的制定，并为决策者打开问题之门，但有些成功的CRM只是需要他们在最初阶段，确定计划的可见性以及增加项目的可信度。

 

　　有人批评说CRM系统在时间、工作和规模上都和ERP系统很相似，无论从哪个参与者和使用者的角度来说，它都非常复杂。因此，让主管们花比较少的时间就能够参与CRM项目组的工作，并将CRM变得有趣味，将激发企业主管对于CRM项目的积极性。完成这一切其实很简单：抽出时间与用户深入交流。

 

 

　　一项客户调查表明，使用CRM系统来解决商业组织中最持久的问题或者最痛苦的问题正在成为一种强大的趋势。

 

　　在这种情况下最好的办法就是让商业过程中所有的人明白这个项目将要解决什么样的特点问题，这些问题可能是竞争对手的问题，或者是客户、供应商、商业合作伙伴甚至内部员工面临的问题。

 

　　确定问题的一般方法是使用情节发展、角色扮演或者故事板的技术。如果找不到CRM项目应该解决的“痛点”,IT经理和商务经理就应该把它当成高风险或者没有构思好的计划，而对它亮红灯。

 

　　至少在近几年里，全球2000家组织中的一大半采用的是“痛苦确认法”来对IT项目进行商业评价。超过40%的组织把这种方法作为管理公文包构思的一部分。