SOA出现的年代，正是探讨业务流程的第一个高峰。前几年是SOA默默发展期，关于业务流程的声音反倒销声匿迹了。现在，SOA的蓬勃发展带动了流程优化重振雄风。向流程公司转型，再度成为众多企业关心的话题。

 

　　然而，业务流程管理(BPM)与SOA还是很不同的。面对SOA，BPM可以怎么做?怎么样把BPM和SOA结合在一起，怎么向SOA迁移?

 

　　相比那些西方企业，国内企业流程的流转还无法完全按预定规则进行，经常出现人为干预。变部门公司为流程公司，国内企业需要考虑更多更复杂的因素。国内企业又将如何应对这样的变革和趋势?

 

　　汇丰银行在英国的7家数据处理中心集中管理了超过1700家分支行的运行。汇丰认为，前线员工应专注于销售和客户关系管理，让营运部门员工来处理所有后台流程。走进工商银行北京市朝阳区的一家支行，迎面看到一块红色牌子上写着：为了节约您的宝贵时间，您办理业务大约需要等候：每个柜口1～3人15分钟，4～6人20分钟，7～10人40分钟，10～15人50分钟，15人以上60分钟以上。交通银行企业文化部副总经理吴晔分析，导致银行排队问题集中爆发的原因，有客观原因，也有银行自身内功的原因，即管理上、流程上的问题。

 

 

　　银行另外一个现象大部分人都见过，很多银行的柜面上总会摆着一叠又一叠的单据：新开户、网上银行、汇款业务等等。但是很少有人追问：为什么客户在银行留下身份记录之后，以后每次来办理其他业务仍需要再次提交身份证，再次提交个人信息，难道以前的资料银行没有保留吗?

 

　　“这是因为缺少组合账户。”有专家认为，组合账户就是以客户为中心的银行业务系统，由于缺少组合账户，导致产品的组合能力不强，各产品之间的关联性很弱。比如，信用卡业务有信用卡管理系统，基金业务有基金销售系统。银行的各个业务模块和产品单元在设计上相对独立，这样的设计逻辑虽然有助于银行本身在单个产品上的财务核算，但是系统因此变得复杂，最后带给消费者的就是无尽的等待。

 

　　正是由于缺少这种以客户为中心的系统，消费者在购买这些产品时，必须一一重新确认身份，录入资料，严重浪费了业务处理时间。银行自身并不是没有意识，有的银行已经在很多零售产品上实现了“套餐”服务，比如借记卡关联的各种缴费和还款业务。但是，这显然远远不够。无法实现产品组合销售的另一个重要原因是银行内部的强矩阵式管理。

 

　　目前的国有商业银行还是部门银行，不是一个流程银行。在银行内部，各个业务部门之间是独立的，每个部门都有自己的需求和利润指标。这导致银行在开展业务时，首先考虑的是部门利益，而没有考虑到为了消费者需求，要在部门与部门之间建立起新的合作。

 

 

　　事实上，今天的很多商业组织都是在“部门公司”的模型下建构的。最早关于企业组织应该按照部门来划分的思想源于亚当斯密的分工理论，该理论指导着企业的运行长达两个世纪。

 

　　然而，在20世纪即将结束的90年代，这套分工理论受到了挑战。分工形成的流程控制，最后肯定会通向金字塔式的集权控制模式。这种模式的主要特色，就是工作流程的程式化和权力运作的规范化。在这种模式下，公司由许多业务上相对独立的职能部门组成，经营流程被分割成许多专业化的片断碎块。流程所涉及的相关部门各自拥有独立的信息，企业的信息被分割成数据碎片。在流程中的各个环节，工作人员需要重复查阅不同文件，按标准化的要求进行作业。

 

　　专业化的副作用，就是迟早会造成部门间的人为割裂。工作人员只对业务流程中归其负责的局部活动负责，缺乏整体观念，最终无人对整个业务流程负责。为了保持部门之间的协调和联系，又不得不增加机构和人员，导致间接费用和成本增加。而且，流程之间严密的分工往往会引起运作僵滞、缺乏创新、效率低下，很难适应客户和外界的要求。

 

 

　　IT是业务的映射。在明确的部门分工理论下，以及昂贵的计算资源约束，企业应用软件从诞生之初就是为部门级应用服务的。它们被主观地按照部门职能或某一管理职能简单分割为人事、财务、行政、ERP、CRM、SCM、BI等等。职能级软件提升了企业的管理，但也正是这些为实现一定组织管理功能而诞生的应用软件，却又仅仅让企业的业务能力局限在应用软件的能力范围内。

 

 

　　2007年7月的夏天，携程网最热门的暑期旅游路线是马尔代夫单岛6日4晚自由行，标价人民币9636元起，其次还有普吉岛6日4晚特惠自由行，以及巴厘岛5日自由行。越来越多的某地几日深度游成为当下游客的更佳选择。而这种情况在几年则是不可想象的，那时候更受欢迎的是十几天游十几个国家的走马观花线路。来自客户的力量让旅游产品的生命周期变得更短了。而事实上，中国旅游行业的竞争在加剧，激烈的竞争往往导致价格处于低层次。

 

　　这些基于客户(Customer)、竞争(Competition)与变化(Change)的挑战被哈默与钱皮定义为3C。

 

 

　　类似的挑战在银行业也一样存在。银行排队时间为什么长?长时间排队的客观原因有商业银行承担了大量公共事业费的代收代缴业务，以及迅速增长的居民金融投资理财服务需要，这些让银行的业务处理流程变得复杂。但银行自身也难逃其咎。一些重要的表现就是网点布局不够合理、网点资源不充分、自助渠道利用率不高。

 

　　事实上，这也是银行从交易型向销售性转型的3C挑战下的阵痛。银行作为各种金融产品的销售中枢发生了拥堵。这种阵痛将促使银行开始改变流程以更好地适应转型。虽然这种变革需要时间。

 

　　仔细分析，这些阵痛的背后都有“部门公司”的影子。大部分的国内银行业务，与国外成熟的商业银行将数据的搜集、录入、处理分解为一整套平滑的流程不同，在国有商业银行，几乎是柜员一个人把所有的程序都处理完了。从消费者走进银行开办业务靠近柜台开始，一直到输入数据、在各个不同的系统之间来回切换、分别处理不同的业务，所有的流程都由前台柜员完成。结果，柜员和系统忙得不可开交，消费者也无法离开柜台。

 

　　银行的前台柜员承受着太多的压力，柜面成为整个银行流程的瓶颈，中台和后台处理却没有为前台分担，让面向直接客户的柜面工作尽可能地简化。无疑，这是银行工业化程度太低的表现。

 

 

　　如果说，亚当斯密之后的两个世纪，在大批量流水线式的制造业中，分工形成的业务流程还具有效率和成本上的合理性，那么，随着日新月异的新技术革命，旅游、银行等越来越多的企业所处的环境已经发生了重大变化，一成不变的大批量模式已然过时。影响当代企业的诸多要素中，顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)这三个C越来越至关重要。

 

　　哈默与钱皮认为，在信息社会，亚当斯密的分工理论已经陷入困境。要彻底跳出此困境，就需要帮助“部门公司”进化成为“流程公司”。在银行业，与部门银行相反，流程银行不是在部门利益驱动之下的银行，而是跳出银行业，从零售的角度看银行：银行必须是一条完整的生产线，在这条流水作业的生产线上，每个员工有自己的职责，前、中、后台之间紧密配合。

 

　　这中间，顾客导向理念是流程公司架构的基础。所以，流程公司的架构应首先从根本上摆脱传统公司模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向顾客服务导向，时刻围绕顾客价值，考虑“客户想买什么”，而不是“公司要卖什么”。以客户为中心优化业务流程，进而以业务流程为中心优化组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端架设起可“one-clike”的量体裁衣式的顾客服务流程。

 

 

　　变身流程公司一方面源于组织的改造，另外IT的应用也是重要法宝。在SOA的方法论下，变身流程公司的方法得到了升级。

 

　　前几年关于流程的讨论局限在一些小圈子里，但是现在，SOA的茁壮成长带动了业务流程管理(BPM)重振雄风。

 

　　对年轻的中国经济体公司而言，如何在快速变化的环境中成长是个命题。尤其是现在的竞争环境、节奏与《财富》百强中很多传统企业当年发达的时代已大为不同。“快”成为企业成功制胜的关键。

 

　　那些业务遍于全球，或者需要通过大规模协调生产的企业，来不及像沃尔玛当年一样有20年来缔造自己的IT协同系统。但它们依然需要在多个不同IT环境下建立协调一致的流程；它们需要在24小时内任何很短的时间内对客户的订单做出反应；它们需要快速整合新旧系统，提供用户便捷的服务能力，以抹平那些阻碍企业间互联互通的数字鸿沟。SOA来得正是时候。

 

　　SOA的本质是一种企业系统的设计方法学，其诞生的背景是最大限度地重用应用程序中的服务，以提高IT能力的适应性和效率。它用动态的、整合的方式处理多个软件体系的系统。SOA中的S即Service(服务)将成为软件的新式表达。那些传统的基于部门公司应用的套装或代码软件将被“切割”成为一个个以流程驱动的“服务”，或者基于全新的市场来构造“服务”。这种基于“服务”的架构使得企业可以灵活地根据自身的业务需要部署IT资产。

 

　　这就意味着，原来横在业务与技术间不能协同的鸿沟将要消除，业务流程管理将成为企业调整为面向服务架构的基础，业务流程将以可视化的方式随意调用每一个服务，它们可能在公司内部，也可能在公司外部。所以，与其说SOA是一种技术，不如说它是一种哲学——它更像是一种描述业务流程、捆绑各种服务、组织IT基础结构的方法论，是一种在计算环境中设计、开发、部署和管理“服务”的模型。

 

 

　　但是，变身成真正意义上的流程公司并非易事。

 

　　早在1998年，实达电脑公司高价请来世界著名管理咨询公司麦肯锡，希望通过流程再造解决公司困境。但实施结果却是公司销售业绩不仅没有提高，反而大幅度下滑。1999年6月，实达电脑公司重组正式宣告失败。此次重组带来的负面作用及原有问题的加剧，造成了公司高达1.3亿元的巨亏。

 

　　因此，先进管理并非可以简单进口，同时还要考虑到中国市场区别于美国的特殊性。举个例子，在生产领域，每年发生的很多伤亡扩大事故往往由于应急管理水平低而造成。在更基础的管理环节，类似A、B、C一样的基础管理的缺乏成为大多数中国企业的普遍现象。很多生产型企业没有统一的产品编码，同样的物料在A库叫甲，在B库叫乙；一些集团型企业的供应商信息无法共享，会计科目没有统一，集中处理应付账款何其困难，所谓“徒有集团之名，没有集团之实”。

 

　　但即使如此，中国公司也有着足够的理由变身成为流程公司。庞大的中国经济规模决定了中国公司也将有相适应的庞大规模，中国移动、中国工商银行、中国石油等公司跻身《财富》500强中就可证明。大公司意味着业务流程的容量和复杂度更高。应对的最佳策略就是发展以BPM为驱动的流程聚焦。另外，劳动密集型的产业特性，让很多中国公司往往拥有比西方公司更庞大的劳工队伍。流程公司可以让人变成自动化流程中的有效环节，从而提升劳动效率。

 

　　但是，基于中国特性的商业、管理与IT应用环境，一个中国公司变成流程公司需要考虑更多更复杂的因素。相较那些西方企业，中国公司在管理上还处于学习上升阶段，流程的流转还无法完全按预定规则进行，经常出现人为干预。因此，企业对工作流程处理的灵活性也就有了更高的要求。这就要求工作流软件可支持更多的本地化，比如，软件要具备自由流、回退及业务补偿、业务规则的引入、流程的运行时动态调整，以及工作项拒绝、取回、代理、委托、改派、暂停、取消等功能，甚至需要支持一些非常具有中国特色的流程调整，比如特事特办型——个别流程实例的流程调整；一刀切型——所有新、旧流程实例都按新的流程运行；分水岭型——未结束的流程实例仍按旧的流程运行。

 

　　理想的流程公司是个变形金刚，同样，理想的流程软件也应如此——企业的所有流程都可被改造成可以随时组装的服务，运行在一个普遍适用的管理大平台上。唯有到了这个地步，流程公司的真相才会显露，人和人、人和资源、价值链之间才会真正协同工作。

 

 

　　MBL保险公司的总裁期望公司的效率提高60%。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有的以部门为核心的流程能达到的，唯一方案就是变成流程公司。MBL最初的做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理，对从接收保单到签发保单的全部过程负全责，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种专案经理处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时。

 

　　小小的变化成就了快速的流程，但这还不是MBL变成流程公司的全部。

 

 

　　在流程公司中，公司将以作业流程为中心，而不是以技术分工为中心。

 

　　公司将以新型的流程小组取代原有的部门机构，把原来的部门管理资源进行整合重组，以流程连接专业化分工，使整个公司的运行回归到整合状态。

 

　　一个以流程为中心的公司和一个以职能为中心的公司具有根本性的不同。这种不同，不是公司营运流程的差异，而是维系公司基本结构的差异。

 

　　流程公司的更大特性在于，公司将以顾客满意为导向，而不是以企业生产能力为导向。流程优化的主旨，就是顾客满意。在流程公司中，企业中最重要的因素是人。但是人的能动性体现在最优的流程中。刚性组织变成了柔性公司。