以管理提升为目的的中小型制造企业ERP战略选型（二）

作者：admin;更新时间：05-13 13:38

2 ERP系统的战略选型

   2．1什么是ERP系统的战略选型

   ERP是企业管理最新技术，是现代管理知识和计算机技术相结合的产物。业界已经明显地认识到成功实施ERP，对于提升公司综合竞争力所起的作用。近几年来，中国的ERP市场，已经得到了蓬勃的发展。但是，由于在激烈的竞争中，各ERP系统供应商不顾实际，纷纷号称自己开发出来的产品，适合于所有的行业，使很多企业在软件选型时迷失了方向，甚至选错了方案。最终，导致ERP实施的失败，以至于投资的浪费。

    ERP项目是一个巨大的管理工程。ERP的成败起始于系统的正确选型。随着ERP供应商的不断出现、技术的不断发展以及企业面临的商业环境的发展，ERP的选择确实是个复杂的过程，受许多因素的影响。在ERP市场产品琳琅满目的今天，如何进行ERP系统的选型是重点，也是难点。

    2．2 ERP系统战略选型的原则

    加入wro以后，我国的企业开始面临更多的机遇与挑战。越来越多的企业加快了企业信息化的步伐，不同程度地增加了在IT应用方面的投入。为了成功完成ERP的战略选型，企业在ERP选型过程中必须把握以下几个原则：

    2．2．1分析企业的行业特点

    从生产特点入手，分析企业是处于制造行业、流通行业或其它。如是制造型企业，重点分析企业的生产制造特点，是以离散为主、或是以流程为主、或是以装配为重点；生产计划的制订与生产的管理任务繁重。如果制造企业主要从事单件、小批量生产，产品的工艺过程经常变更，由于主要是按订单组织生产，很难预测订单在什么时候到来，因此，采购和生产车间的计划就需要有很好的生产计划系统；企业自动化水平的高低及企业资源协调的难易，等等。

    2．2．2产品性能适合行业的特点

    首先，适合企业产品更新发展速度稳定的需要。根据企业产品推陈出新的频率特点，建立一套能够保持其生产出来的产品质量、数量始终如一的ERP系统，为企业提供标准的管理体系。同时也有一定的可扩张性，适应产品线更新换代的需求。

    其次，对于制造企业而言，需要具有完整的MRPII的功能。生产时，需要通过MRP的主生产计划、产能计划与物料需求计划协助制造企业在生产规划与原料供应保持准确。

    第三，ERP的选型必须高于企业当前的管理水平，这样既保证企业使用了ERP系统以后管理水平的提高，同时也能够跟上ERP系统升级的周期。

    最后，在制造行业中，一般每一种产品的生产都不是完全流程地进行下去，并且每种产品所采用零部件非常多，每个零件的每道工序，都需要经过多个步骤和环节，这也是离散型生产方式的特色。这些制造流程方面的特色有别于其他行业，因此制造企业需要能够满足其要求的ERP系统。

    2．2．3选择有实力的软件厂商

    由于ERP实施是一个长期的过程，在ERP选型过程中，除了在功能上ERP产品要能满足制造加工的需求外，ERP软件产品成熟度、软件厂商本身的发展与经营状况、软件厂商的服务能力都是评估的关键。厂商的服务能力也是其中的一个关键因素。一般来说，有实力的ERP厂商在服务方面都比较出色。

    2．2．4选择有经验的实施厂商

    有经验的实旌颓问可以为企业带来可以借鉴的现代企业管理经验，可以按最佳业务操作实践为企业设计企业的业务流程，提供企业管理方法改善的建议。并会根据企业所处的行业竞争特点和企业当前面对的主要管理问题，为企业提供信息化战略和选型的建议，并将信息化战略思想贯穿于ERP的整个实施过程中，为企业设计一个稳步的实施计划和过程。

    例如，企业的竞争主要来自于品牌、质量、研发与制造能力，企业首先要掌握的就是制造能力与存货管理的核心竞争能力，所以在导入ERP过程中第一个阶段所选择的模块可以是提升核心竞争能力的相关模块，如主生产计划、MRP、制造管理、产品结构、采购管理、销售管理、质量管理与存货管理等。在第一阶段主要计划营运管理的相关模块导入完成，数据正确且及时后，可以开始规划第二阶段导入财务相关的模块，如应收应纣、总账、固定资产、入力资源、成本与分录结转等。

    2．3 ERP系统选型步骤和内容

    本文试图提出ERP战略选型的一般过程框絮，并根据这个框架，对其它公司ERP选型提供支持与借鉴意义。

    2．3．1企业发展战略分析

    有效实施ERP需要企业首先明确企韭的发展战略，包括企业的发展方向、目标以及未来的经营管理模式(Business Model)，只有了解了企业未来的愿景，才有可能解决企业需要利用ERP系统来干什么以及为什么需要投资ERP等关键问题。这包括研究企业的外部、内部经营环境，定义竞争形势，检验战略目标设定的合理性。

    2．3．2企业的需求分析

    目前很多企业实施ERP项目后进入一个误区，因为结果只是企业管理模式的计算机翻版，究其原因是由于企业在实施ERP项目时的关键因素不明朗而造成。通过企业的需求分析来确定企业成功实施信息化建设项目的关键因素。外部环境分析可得企业总的关键因素，但是在实际的实施过程中还要从项目管理、高层支持、人员培训、管理改革、企业的合作伙伴以及企业的业务流程重组来进行具体地分析。如需要高层支持，需要高层什么样的支持；管理改革，企业在实施信息化建设之前是什么样的管理模式，实施后是什么样的管理方式，要完成这种转变最关键的因素是什么。这些关键因素应在实施信息化项目之前，企业的领导就应该有非常明确的认识，这样食业在实施信息化时就不会因为有人认为不符合国情或不符合厂情而最终成为现在企业管理模式的计算机翻版。

    2．3．3信息化战略规划

    信息系统规划的首要任务的是分析企业战略。根据企业的发展战略、企业现在和未来的需求，站在企业全局的立场上分析企业信息需求。然后分析企业目前拥有的资源和能力，并与战略实现目标进行差距分析，确定企业需要改进的地方，这也就是常说的关键成功因子CSF。但这个CSF是企业在目前能力下，为了实现既定战略目标，而必须实现的CSF。确定了CSF就等于确定了最需要进行IT投资的业务领域。我们可以根据业务部门希望实现的水准，在技术市场上寻找相应的产品和实施服务，得到企业需要实现的应用系统清单。接下来是对系统应用需求清单进行优先排序，制定行动规划，列出各项阶段性工作的内容。

    这个阶段需要考虑公司目前的一些约束状况，如信息系统应用现状，明确对已有信息系统的处理方法(继续留用或继续修改后用或逐渐废除)；对企业组织结构以及管理控制模式、企业高层领导和各部门领导对变革的决心等因素的分析，找出企业推进信息系统或ERP系统应用的策略和步骤，明确当前急需完成的以及以后要完成的任务和要求；根据企业当前的财务状况以及信息系统需求情况，提出2—3种可能的投资预算／回报方案，供领导决策参考。一个好的信息系统规划是沟通管理和技术的桥梁，是信息系统投资的行动指南。

    在进行企业信息化战略规划时，要考虑近期和远期相兼顾的原则。要坚持“总体规划、分步实施”的原则。总体规划就是管理信息化建设要充分考虑企业发展战略的要求，在硬件和软件选用、网络建设等信息化基础上既要满足企业现实需求，又要有较好的扩展性和兼容性：分步实施就是要找准管理信息化建设的突破口，从影响企业发展最突出的问题如财务、销售，采购环节入手，实旌重点突破，确保首战告捷。

    2．3．4项耳选型准备

    企业在有了明确的信息系统规划，并有ERp的项目立项计划下，可以开始ERP项目各项准备工作，称其为ERP项目选型准备阶段。该阶段的主要任务是建立ERP项目选型小组，确定项目实施范围，并进行项目的可行性分析。

    成立ERP项目选型小组

    项目小组的成员一般包括企业的领导(一把手)；企业管理决策层；企业技术人员；一线工作人员代表。为了组织好选型阶段的各项工作，一般任命企业的负责人主管项目选型阶段的组织协调工作，并担任未来项目的负责人。

    项目的可行性分析

    企业在真正要启动ERP项目前，需要理智地进行ERP立项——可行性分析。进一步细化明确企业的需求。分析的主要内容包括：企业当前的管理基础；企业当前的技术水平：资金预算；人员素质评估；企业业务流程测评：企业管理中存在的问题；基础数据的规范；企业的管理机制和组织行为。

    可行性分柝的各项工作由项目选型小组主导完成。其分析的目的在于分析企业开展ERp项目的人员可行性；经济可行性；技术可行性；管理机制和组织行为可行性。可行性分析是企业成功实施ERP的重要前提，是实施ERP项目必不可少的步骤。可行性分析是企业作如是否上ERP项目的决策依据。

    ·确定合理可行的项目实施目标

    ERP选型阶段的负责人应该把选型阶段企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实施周期，预期收益等内容。确定项目实施目标，它既是项目启动前企业对ERP项目共同认识的文字体现，也是实施过程中的目标和方向，同时也是项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。其实企业信息化的目标设计，就是要通过：1)对本企业发展战略进行分析，2)对本行业的产业结构和产品大类分析，3)行业领导者／竞争者分析。对企业信息化，从管理、营销、资本运作等层面进行分析和定位，找出适合本企业实际发展需求的可能的信息化建设目标。

    2．3．5 ERP系统选型

    收集供应商信息—项目招标根据选型原则和评价指标，从众多的供应商中找出3-5家候选供应商。向候选的供应商，发出邀请。针对这些候选者，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。仔细收集包括软件产品的适应性、供应商和咨询顾问公司豹财务状况、人才状况以及发展能力、投资蹴：报评估等信息。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统；企业强调行业特色，那就该将重点在有本行业特点的ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项耀型(根据企业的要求进行较多的二次开发)的ERP系统上，等等。倍息收集可以请这些公司自己来介绍(但要注意防止掉进供应商的陷阱)，也可以从媒体和行业的有关报告或调查来收集信息。信息收集越充分(但时间不易拖太久)，对决策越有利。

    供应商开展业务调研——介绍实施方案和初步报价

    为了了解客户企业的需求，ERP供应商会派出Ⅸ疆顾问到企业来进行实地调研，建议给每家供应商O．5至l天的时间。在颓闻调研的这段时闯内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家实施公司咨询顾问调研的时间之间隔开段时间，以减少各部门接待人员的厌颓心理。为了减少ERP顾问调研的麻烦，各部门最好在ERP顾问开始调研之前准备好务部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。

    ERP顾问根据调研的结果钊作ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价。企业选型小组成员应该对方案进行认真研究，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部或选型负责人确定好各供应商的演示时问(第一次演示一系统演示)及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果选择3-4家ERP供应商，为了避免ERP选型人员过于疲劳，可分布在1-2个星期完成，一家蜜排2．3个小时左右的时问。安擗好后应将磊程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题。各部门负责人在提问时重点应在管理上。探讨ERP系统能否真正实现企业的既定的管理需求。

    业业务需求分析——探讨解决方案

    ERP顾问根据详细调研的结果，撰写本企业的《ERP需求报告》。企业ERP实施项目经理根据各家的《ERP需求报告》，经过修改，整理出本企业的《ERP需求报告》，分发到各ERP供应商，各ERP供应商根据《ERP需求报告》准备下一次的演示。这次演示跟第一次不同的是，第一次以介绍ER_P供应商本身的软件为主，这次以演示如何满足企业需求为主。

    另外，在准各《ERP需求报告》的同时，企业自己应该准备一些实际数据，让ERP顾问在他们的ERP系统中演示，这套数据应该覆盖了企业的大部分功能点。当然，只要挑选一些具有代表性的数据就行了，虽然对于一个系统来说少量数据跟大量数据的处理有巨大差别，但在选型阶段毕竟还不大可能处理大量数据。一般准备的数据包括：简单的中长期计划、销售订单、BOM、工艺路线、工作中心、生产能力参数、物料基础信息、库存信息、采购订单、成本基础资料、会计科目等。一部分数据，包括静态资料(如BOM，物料基础信息等)和部分动态资料(如销售订单、生产命令等)先发给ERP供应商用以演示，一部分数据(动态资料的一部分)留待演示时现场录入。

    第二次演示的时问安排跟第一次大同小异，但主要内容不同，这次演示的内容主要包括三部分：一是ERP系统如何满足的企业的需求；二是对收到的企业的实际数据是如何处理的；三是现场录入一些生产数据，并讲解处理过程。

    案例参观—ERP系统选择

    ERP系统选型应该包括ERP软件的选择、供应商选择和实施咨询服务商的选择。ERP软件系统选择时，除了要考虑目前急需实施的核心模块以外还要考虑企业在不远的将来需要进一步扩展的选择策略等。ERP系统选型的同时必须对可能的投资和回报做出估计，选型和投资／回报评估是互动的。投资包括软件费、硬件费、实施咨询费(一般是ERP软件费的2到lO倍)以及培训、维护和其他一些不可预见的费用。同时要对ERp实施的潜在收益或回报做出评估，可以用ROI、平衡记分卡等方法。

    最后在选择ERP系统前，还争取能参观一些成功案例。对将要参观的案例，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时，只好做一些让步了，但如果没有相同行业的案例，那么也应该提供相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。

    在ERP的最后抉择阶段，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从几家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。

    企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对几家ERP系统的了解、ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。应该避免“拍脑袋”式的决策方法，不应该因为突然想到了A的某项优点，或因为A的顾问一次富有煽动性的演说，或因为A的顾问一次对B有力的攻击，而决定选择A；也不应该因为突然想到了A的某项缺点，或对A的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用B。因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。

    2．4国内中小型企业ERP选型步入的误区

    许多中小型企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大，包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实旋周期长，所以选型特别重要，它决定着信息化进程的成败。还有些企业在选型时，企业最初了解到的大多是产品的通用功能，而这些功能不是全部能跟企业先行的业务模式相契合，于是“自主开发”的这种最能让员工适应而且相对省钱的操作方式也得到了不少中小型企业的选择。

    在ERP系统选型时，应注意避免如下误区：

    2．4．1重视硬件投资，忽视软件和实施维护服务费用

    一般说来，企业往往对于硬件的投资比较注重，相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统，甚至是软件的费用会更高一些。因此，以软件为导向选择硬件，是正确的方法。其次，不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用，软件系统便无法保持强大的生命力。因而维护费用，是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。

   与此同时，软件供应商的服务能力非常重要。软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等，也是企业在选型过程中，应该值得考虑的重要因素。并且，在具体实施时，要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。制造业企业在上信息系统时，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是重点。

    2．4．2追求快速实施，忽视对软件开发商／咨询实施商能力的考察

   企业信息系统选型的负责人，一定要到同行业成功实施ERP的标竿企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。

    需要强调的是，选型时，既要选好软件又要选好顾问服务和支持服务，无论多好的软件，如果没有经验丰富的顾问队伍来协助实施ERP，则ERP实施不可能成功，而且ERP是一项投资巨大的工程，使用后一直伴随着企业的管理与运作，不易更换，所以选择的软件供应商，要有强大的生命力，企业需要关注软件供应商的前途和企业管理战略。另外，在考察时ERP开发商时，一定要有周密的准备，不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信典型用户的完美演示，而是要切实加以考察分析，因为，厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料和软件演示，事实上，说明书中描述的理论概念居多，各家差异不大，而实际使用中，产品的差异远远大于说明书的差异。

    与此同时，在选型时，还要应该考虑到厂商是否拥有完善的售后服务机制，及其可及时响应和满足企业各类及异地服务需求。需要注意的是，厂商开发产品的能力，与建立一个机制完善的售后服务团队的能力，是不同的，因此，厂商的服务承诺既要包括本地服务网点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。

    2．4．3缺乏明确目标，缺少业务部门的充分参与

    对于第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性地实现的日标，而且必须认识到实旎ERP最根本的成果，是把企业资源整合起来，以提高企业整体的管理水平和运作效率。可是，国内很多企业在导入ERP时，目光短浅，生怕一旦要营销、业务部门，率先参与ERP，会导致业务衰退。其实这些企业，由于管理层素质低下，结果造成了他们在实施ERP系统中，固步自封、夜郎自大，最后还是翻了跟头。

    此外，大多数企业由于没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目小组在实施中，面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。营销、业务部门的充分参与使项目小组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期，大大缩短。

    其实，ERP系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以企业资源计划为核心的管理体系，因此EI心系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。ERP不但要考虑企业内部的各项业务，如订单输入、生产计划、采购供应、发货管理和行政管理等，还要考虑企业在竞争中的客户化价值的创造和交付。

    2．4．4缺乏信息系统规划，系统选型为领导拍板一锤定音

    任何一个企业一旦宣布系统招标计划，其IT部门立即门庭若市。供应商应接不暇。可是没有一个供应商会是完美得，于是很多企业在供应商选择时很难作出决定。除了可能有部门利益考虑以外，更重要的是大家对“企业要什么”恐怕认识不够一致，从局部的角度来评涉及全局的事物，关注点肯定是不聚焦的。解决问题的最好办法是尽可能让所有领导能够对实施ERP统一认识(理论上讲70％以上的中高层管理人员认识统一即可)。为了在公司内部就ERP投资达成共识，建议召开一次高层研讨会(至少一天到三天)，从企业当前问题分析，到发展战略分析，到关键业务流程的未来大致运行模式、到企业需要什么样的信息系统或ERP，以及如何实施，如何投资等等这些问题进行讨论。当然这个会议不是由IT部门发起，应该是总经理或总裁来发起(IT部门准备必要的材料)。

    2．4．5缺乏明确的选型原则和评价指标因素

    通过高层的会议沟通，便于明确企业实施ERP意图、ERP实施的核心内容以及实施步骤和大致的投资预算，ERP选型工作小组就可以根据本文提出的关于选型的考虑因素来确定选型的原则以及关于软件产品、供应商以及实施服务商的具体要求了，并提出相应的评价指标或因素。没有原则和评价因素就没法比较，没有比较就很难评价。

    总之，企业成功实施ERP，要从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施。除了要考虑软件产品的价格外，还应重视咨询实施、售后服务的费用。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切的模式，将压价，作为选型的唯一手段，这样做的后果，势必增加项目的风险。必须重视现代企业管理模式的建立与优化调整，正确选择软件厂商与组织好实施队伍，技术基础工作和人员培训，必须同步落实。

    3、奔腾小家电企业的ERP战略选型

    在图2一ERP选型的过程框架中，我们已经理论性说明了企业有效进行ERP战略选型的主要控制过程。当然，这个框架有一定的指导意义，但是并不是绝对的，按照此框架进行ERP选型的企业一定会是成功的。现实当中，许多的企业在选型的过程中都是盲目的，缺乏选型计划和选型过程框架可循。只有部分大型企业的ERP选型过程还相对慎重。但对于许多中小型企业来说，其对选型的意义更加模糊，选型的过程更为简单和轻率。所以在信息化建设上势必走很多弯路，费时、费力，也费财。

    笔者在工作的过程中，不乏见证了很多这样的失败案例。中小型企业往往会认为自己财力不够：或者有财力，但是对信息化选型的意义不重视；或者对选型的方法缺乏认识。他们一般会先考虑自己开发系统，这样成本最低，而且最适合企业当前的管理状况，几乎不存在任何管理变革，当然也谈不上真正意义的管理升级；其次，他们会考虑外部商业软件，但是往往是决策层拍脑袋决定，所以价格和服务态度往往是他们选择软件的最先标准。所以在我国的中小型企业市场，国内的软件厂商以价格和本土优势，占据的绝对的市场份额。由于缺乏科学的选型分析，并缺乏战略分析的指导，选择的软件势必在功能和可扩展性方面都达不到企业的需求，短短的一两年后，就会发现现有软件不能支持到企业的发展，于是再次考虑ERP选型。

    奔腾电器集团(小家电企业)，2001年新兴，2005年销售收入突破4亿元。集团现有员工1500人。无论从业绩规模还是人员规模来看，奔腾属于典型的中型企业。奔腾于2005年开始考虑发展战略和信息化战略，并在2006年顺利进行了ERP的战略选型和ERP第一阶段的实施，2006年10月1日，ERP系统成功上线。

    虽然，任何一个企业的选型战略和过程都有一定的特殊性，受行业特点、企业背景、领导风格、管理模式等方面的影响。但是本文提出的战略选型过程框架有很强的借鉴意义。可以说，奔腾企业是按照这一选型框架进行成功选型的典范。本章，将对奔腾的ERP选型过程进行全面介绍。