但是作为咨询顾问或者企业系统的负责人，你应该如何帮助客户和企业打造有温度的ehr系统呢?在当前迅速变化的时代，HR面临的挑战主要有以上四个方面：

　　1、缓慢的技能转变。即不能够帮助企业快速培养出具备相应技能的内部人才。

　　2、过于复杂的HR流程。员工入转调离等流程经过的审批节点过多，需要办理的手续过于繁杂，企业人才内部流动性极低。员工在企业换岗位的时间和沟通成本远远超过跳槽的成本。

　　3、缺乏相应变化的敏捷性。HR深陷在事务性的工作中，只能够管中窥豹而缺乏战略高度。多数工作都属于事后补救而不是事前规划。

　　4、对员工的响应速度很慢。作为后台部门，HR应该明确自己的客户就是企业的内部员工，应该从客户的角度来思考服务的模式，走出去，到业务部门中去服务，而不是单单是坐在办公室中办公。

　　那么ehr系统能够帮助我们解决以上问题吗?当然可以帮助我们解决，但是解决的程度，就需要视不同的项目来定了。

　　如果我们还是以传统的实施方式和逻辑来进行EHR的部署，那么要达到我们的目标其实很简单，无非就是数对人头、算对工资。在这种情况下，想要解决新的时代给HR带来的挑战，是非常困难的。

　　在快速变化的vuca时代，一切都在变，指导ehr项目实施的方法论也应该适当的变化。而新的方法论，应该基于员工体验的角度，以目标为导向，帮助企业和员工重新定义工作。

　　在实际系统实施的过程中，建议我们问自己几个问题：

　　1、为什么要这么做?

　　2、员工是否会觉得麻烦?

　　3、可不可以不这么做?

　　4、有没有更简单的方式帮助员工达成目标?

　　5、这样做对企业有什么好处，是否能够帮助企业更快的达成业绩目标?

　　基于以上问题，如果答案不是肯定的，那么就应该思考，未来我是不是还要沿用现在的套路。

　　举个例子：

　　西蒙公司的员工调动非常复杂，一个基层员工的调动，需要直接上级，隔级上级，所属公司HR，新职位直接上级，隔级上级，新公司HR，总部HR，总部HRD,HRVP,CEO各个级别的负责人来审批。

　　在ehr系统平台部署时，ehr系统完全可以照搬原有的审批模式，但顾问在问了以上5个问题后，最终调动的审批流程变成只有4个环节，调出部门负责人，调入部门负责人，上级单位HR负责人，按照职务级别确定是否需要到HRVP和CEO审批。

读过这篇文章的人还读过：

管家婆辉煌皮革布匹版功能评测

WMS的发展动向

商业智能BI落地，让企业赢在起跑线上