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库存管理的专业人士分享库存知识
作者:admin;更新时间:04-23 15:58

  库存管理的方面,供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员,做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司,工程师确定好要求,采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司,采购量小,谈判余地小,采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价,但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的,例如内部客户实力太强,定规格、找供应商、谈价钱,都是工程师说了算;公司太小,分工不细,采购只是细微末节的支持功能;供方市场,市场透明度很高,没什么谈价的余地(例如原材料)。内部客户、供方市场的强势,加上采购人员的素质不高、地位太低,注定采购是粗放经营,其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高,原因也一样。

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  价格阶段,采购的角色转为谈判员,节支是采购的主要指标(但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是当然而然的)。与供料阶段相比,处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格,统计采购节支。比价主要有两种方式:跟市场价比,即与主要的价格指数比,例如美国的生产价格指数(Producer Price Index;PPI);跟历史采购价比,就是统计采购价差(Purchase Price Variance;PPV)。

  在规模大、建制完全的西方公司,这两套系统大都挺复杂(但并不一定完善),是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度?美国高级采购研究中心(CAPS Research)在全球召开数轮圆桌会议,与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监,主题就是如何统计节支(注意不是如何去节支)。在公司内部,标准价如何定,实际采购价如何跟踪,采购价差预测怎么做,往往让采购和财会人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制,很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中,有些大公司利用规模优势,系统地取得最佳采购价,甚至帮别的公司采购,使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品,加价卖给自己的供应商,然后集成到最终产品中又卖给惠普,原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。

  采购节支是采购业绩的重要指标,因为它直接、明了,易于量化。但是,采购价只是成本的一部分,它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备,采购部门得到嘉奖,但由使用部门来买单,因为使用、维修成本太高。这就要考虑总成本,即采购的第三个阶段。相应地,采购的角色也转换为供应链管理,兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。

  库存管理总成本的概念看上去挺简单,那为什么能做到的公司不多呢?这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化,例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来做,分工明确,专业化程度高,在有些公司,部门之间甚至是壁垒森严,隔行如隔山,很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才,往往却没法做得很深,只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多,采购成本就高;但一次采购量大,库存积压太多,库存成本就高。这好办,经济订单量模型可以解决问题。但是,如果采购价也随一次采购量变化,你如何优化一次采购量?加入运输模式,海运便宜但运期长、库存高,空运快但成本高;运费上,又有固定和浮动部分,你又如何优化?这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本,优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素,优化基本上是不可能。

  那为什么有这么多的企业推行总成本呢?原因很简单:总成本的次优化也比不优化要好。这跟很多商业问题一样,你永远也可能达不到优化,但追求优化,即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然,采购能向总成本优化靠拢,也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。库存管理的专业人士表示如果采购整天围着订单转,而且只会围着订单转,那他们提倡总成本又有谁信呢?


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